Станислав Логунов - Путь самурая [Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях]

Многие не думая повторяют приписываемые Конфуцию (безо всяких на то оснований) слова об «эпохе перемен». В реальности это вполне русская фраза, адаптированный перевод псевдокитайского проклятия «Чтоб ты жил в интересные времена», и в русской версии она отражает присущую многим, а нашим соотечественникам в особенности, извечную боязнь изменений. Но на самом деле мир никогда не стоит на месте, изменения происходят постоянно, а значит, всякая эпоха – эпоха перемен, вопрос только в их скорости и органичности.

При этом люди по сути своей на протяжении веков не слишком меняются. Как отмечал Воланд почти 90 лет назад, они «любят деньги, но ведь это всегда было… Ну, легкомысленны… ну, что ж… и милосердие иногда стучится в их сердца… обыкновенные люди… в общем, напоминают прежних…». Очень легко увидеть во внешних переменах, таких как скорость обработки информации, мобильность, повышение качества потребления, то, чего в них нет, – изменение человеческой природы, появление «нового человека». Именно на этом и построена книга Лалу, и в этом, как мне кажется, кроется ошибка автора.

Философские рассуждения Лалу вкратце сводятся к тому, что главная цель «нового человека» – постичь смысл жизни, добиться максимального самовыражения, быть самим собой, «служить человечеству и миру», и цель существования «новой» организации, в общем, такая же. По мнению автора, «такой взгляд столь же революционен, сколь в свое время теория Коперника». Я не рискну предполагать, какой Лалу видится главная цель Коперника, но мне кажется, что это было как раз понимание смысла жизни, а значит, уже в XVI веке это не было революционно.

Лалу описывает различные способы управления организациями в виде эволюционной цепочки. Эти способы он расставляет, воспользовавшись принципами «Спиральной динамики» Дона Бека и Криса Кована, с помощью цветовой кодировки от «инфракрасной» (по-видимому, имеется в виду «очень красная») до бирюзовой («очень зеленой»), в соответствии с возрастанием уровня самосознания людей.

При этом автора нисколько не смущает, что, по его же словам, вся «цветовая гамма» имеет право на существование в один временной период, то есть речь идет вовсе не об эволюции. Расставив организации по степени жесткости управления и степени демократии, Лалу с помощью примитивного фрейдизма приходит к заключению, что чем компания менее структурирована, тем больше она устремлена в перспективу, и ближайшее будущее принадлежит бирюзовым компаниям – организациям, построенным на принципах самоуправления.

Описание структуры и принципов деятельности организаций, которые Лалу причислил к бирюзовым, заслуживают внимания, и на них стоит остановиться подробнее.

Первый из выделенных Лалу признаков организаций будущего – их самоуправляемость. По его мнению, это должно выражаться в том, что деятельность компании основана «на взаимодействии равноправных коллег», настолько сознательных, что исчезает необходимость в иерархии. Не нужно даже стремиться достичь консенсуса – достаточно обсудить вопрос, собрать мнения, и каждый работник сможет ответственно принять верное решение.

В идеальном мире нет необходимости в руководстве, а аппарат не принимает решений – он только поддерживает самоуправляемые команды. Здесь нет HR-службы – команды сами подбирают людей, которые смогут влиться в коллектив и эффективно работать.

В бирюзовых компаниях исходят из презумпции честности и ответственности работников, они по умолчанию достойны доверия. Писатель Стивен Кови использовал очень точный термин – «разумное доверие». Разумное доверие – двигатель развития, но «доверие по умолчанию» – вовсе не разумное, оно скорее слепое.

Поскольку в организации будущего отсутствует иерархия, сотрудники сами определяют, что они будут делать, исходя из своих способностей, возможностей и приоритетов.

Всеобщее равенство предполагает отсутствие индивидуального материального стимулирования (вместо этого – равное распределение прибыли) и карьерного роста (обязанности перераспределяются по соглашению с коллегами). При этом Лалу вовсе не описывает, что достается собственникам, которых он все же оставляет. В моем представлении, на любой ступени эволюции люди должны получать справедливое вознаграждение, а не равное. Люди равноправны, но вовсе не равны.

Второй признак «бирюзовости» по Лалу – отсутствие для сотрудников необходимости ограничивать свое поведение в организации только узкопрофессиональными качествами, свобода демонстрации личностных особенностей, эмоций и интуиции. От работников будущего не требуется подавлять свое «я», они не скрывают свою истинную сущность, а, напротив, используют ее для достижения результата.

Доверительные отношения позволяют обсуждать возникающие идеи наиболее свободным и эффективным образом. Это безусловная истина, но, к сожалению, доверять стоит только тем, кто достоин доверия. Уровень терпимости, как показала практика, значительно переоценен даже в самых, казалось бы, толерантных обществах, и это касается не только каких-то одиозных моментов, но даже взглядов на политику, философию или искусство. И, к сожалению, открытая демонстрация особенностей в сочетании со свободой проявления эмоций может привести к необходимости вызова в офис полиции.

Поскольку сотрудникам должно быть комфортно работать друг с другом, первичное собеседование в бирюзовых компаниях, по мнению Лалу, проводят не специалисты отдела кадров, а будущие коллеги потенциального работника.

Люди, работающие в бирюзовой организации, должны иметь возможность развиваться, самообразовываться. При этом они сами отвечают за свое обучение, так как именно они в нем заинтересованы. Постепенно сотрудники сами начинают обучать менее опытных коллег, и необходимость в тренерах со стороны постепенно отмирает, а у работников удовлетворяется естественная потребность делиться знаниями и навыками.

И наконец, третий признак бирюзовой компании – ее сходство с живым существом. Организация будущего, по мнению Лалу, подобна сложному, но единому организму и как таковая самостоятельно формирует свое представление о целях, которым ей хотелось бы служить, не исходя из попыток анализа и предвидения, а руководствуясь глубинными нуждами системы.

Упрощение бюджетирования, отказ от плановых показателей, контроля за отклонениями, а вместо этого – принцип «ощущать и реагировать». Отказ от конкуренции – вместо этого все вместе должны идти к «высокой цели». Стратегия формируется «естественным путем из коллективного разума самоорганизующихся команд». Возможно, это будущее, но для больших российских компаний очень отдаленное будущее.