Станислав Логунов - Путь самурая [Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях]

Несмотря на то что большинство тезисов Лалу как минимум спорны, книга приобрела достаточно большую популярность в России, и это не случайность. Стремление к стабильности и боязнь изменений отлично уживаются в нашей стране с жаждой революционного обновления. «Открывая организации будущего» полна смелыми утверждениями, провоцирующими желание проверить их на практике, прикоснуться к будущему. И, если структура компании это позволяет, мудрый руководитель вполне может осуществить небольшой эксперимент на одном-двух из своих подразделений. Тем более что спорность книги возникает во многом в результате максимализма автора, и этот максимализм только снижает убедительность приводимых примеров, доводя вполне здравые идеи до гротеска. В реальной жизни существуют живые примеры компаний, действующих по принципам, сходным с описанными Лалу, например фирма Рикардо Семлера, о книге которого «Маверик», написанной на несколько десятилетий раньше, мы поговорим отдельно.

Неуправляемая компания в современных условиях, за редчайшим исключением, вряд ли окажется жизнеспособной. Но в то же время, чтобы выжить, организациям действительно необходимо свести к минимуму все «лишние» элементы структуры, предоставив сотрудникам предельную автономию, право принятия решений в сфере их компетенции.

Истинная организационная структура компании, разумеется, основывается на неформальных связях между сотрудниками, но эта сеть связей не исключает, а дополняет классическую формализованную систему рабочих взаимоотношений. При этом понятно, что классическая структура остро нуждается в сокращении иерархических уровней.

И трудно отрицать, что, если люди занимаются осмысленной работой, которая им интересна, они работают гораздо эффективнее. Здесь нет ничего нового, так оно всегда и было. Вовлеченность бесценна. Умные начальники всегда стремились к тому, чтобы их сотрудники работали осмысленно.

Роль HR-службы в первичном отсеве претендентов на рабочие места очень велика, но это нисколько не противоречит тому, чтобы кандидат проходил собеседование и со своими коллегами. Такую практику стоит позаимствовать любым организациям, это позволит всем участникам процесса избежать возможного разочарования.

Книга Фредерика Лалу не дает ответов на вопрос о том, как именно нужно выстроить конкурентоспособную организацию, адекватную вызовам сегодняшнего дня. Скорее это мотивирующая работа, провоцирующая на осмысление сложившегося положения и поиск путей выхода из него. Жаль только, что для мотивирующей книги «Открывая организации будущего» слишком объемна и тяжело написана.

И тем не менее, если она (или этот обзор) подтолкнет читателя-руководителя к повышению уровня самоуправляемости организации, большему уважению личности сотрудников, вниманию к особенностям, потребностям и возможностям именно его компании, – время, потраченное на чтение, окупится сторицей.

Оригинальное название:Maverick. The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace

Год первого издания:1988

Достоинства:Описание уникального опыта интуитивно найденного и реализованного образа будущего.

Недостатки:Как любая «история успеха», эта книга нуждается в критическом восприятии.

Издатель на русском языке:«Добрая книга»

Время прочтения:6–8 часов.

Уровень:Базовый.

Оценка:8/10.

Идея превратить свою организацию в бирюзовую компанию, подобную описанной Фредериком Лалу в «Открывая организации будущего», кажется привлекательной, но малореалистичной. Между тем Рикардо Семлер задолго до публикации книги Лалу сделал семейную корпорацию Semco даже более бирюзовой, чем Лалу мог вообразить, и описал свою историю в бестселлере «Маверик».

Антонио Курт Семлер создал компанию Semco Group (ныне Semco Partners) в 50-е годы прошлого века в Бразилии, где, как известно, «много диких обезьян», но социальных, экономических и политических проблем еще больше. До начала 80-х Semco была обычной компанией, производящей насосное оборудование, а затем предприятие перешло к сыну основателя, Рикардо Семлеру, который постепенно изменил систему управления до неузнаваемости, сделав ее уникальной в своем роде.

В истории Семлера удивительно даже не то, во что он превратил Semco, а то, что корпорация сумела это пережить и в той или иной форме существует по сей день. Причем по мере чтения книги начинает казаться, что ее автора это удивляет еще больше, чем читателя. Семлер очень подробно, но при этом увлекательно описывает каждый свой шаг на посту руководителя, и «Маверик» воспринимается даже не как мемуары, а скорее как авантюрный бизнес-роман. В рамках обзора я в основном буду касаться выводов, которые сделал Семлер, но путь, которым он к ним пришел, не менее интересен.

В Semco в принципе отказались от формальной организационной структуры в пользу неформального лидерства. При этом руководящие должности сохраняются, но при приеме на работу и назначении на более высокие посты кандидат проходит собеседование с работниками подразделения, а решение принимается голосованием. В результате давление на подчиненных не применяется в качестве инструмента управления – это расценивается в корпорации как злоупотребление и немедленно пресекается. Стоит добавить, что дважды в год происходит оценка руководителей через анкетирование сотрудников и последующее обсуждение, и ни один здравомыслящий руководитель не станет рисковать карьерой, понимая, что через шесть месяцев неизбежно наступит расплата.

Книга содержит текст этого опросника, который сам по себе является занимательным чтением. Подчиненные оценивают своего начальника по 36 позициям, включающим как деловые, так и личностные характеристики – от его реакции на критику и системы приоритетов до уверенности в себе, способа держать себя с коллегами.

Сотрудники, независимо от их положения в компании, имеют право принимать участие в управлении ею. Любые предложения будут рассмотрены вне зависимости от уровня компетентности или служебного положения инициатора обсуждения.

Несмотря на то что Семлер на протяжении всей книги постоянно отрицает «советскую», «коммунистическую» сущность своего подхода, в вопросах управления она именно такая. Люди старшего поколения наверняка помнят, как во второй половине 80-х годов, на волне перестройки, в нашей стране проводились выборы руководителей. Это предсказуемо обернулось конкурсом на звание самого громкоголосого популиста и демагога, что еще немного позже привело к разрушению множества предприятий. Талант к демагогии нередко достается обладателю загребущих рук, а вот особого интеллекта для привлечения на свою сторону рабочих, да еще за чужой счет, не требуется. Избранные народом алчные болтуны радостно разоряли заводы и институты, а простые рабочие, вдохновленные ложным чувством своей значимости, оказались на улице без гроша в кармане, но зато с ощущением, что им все должны, которое у многих не прошло и по сей день.