Станислав Логунов - Путь самурая [Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях]

Предлагаемая сотрудникам шкала оценки не должна быть излишне сложной. Поэтому стоит ограничить перечень качеств, которые следует оценить, выделив главные из них. Вопросы должны быть предельно конкретны и понятны для людей с разным уровнем эрудиции, поскольку человек так или иначе ответит на вопрос, даже если не поймет его или поймет неправильно.

Результаты исследования следует предоставлять в ясной форме, чтобы не усложнять их восприятие. При этом исследуемому нужно сообщать только те результаты, которые могут быть полезны, то есть поддающиеся изменению к лучшему. Не нужно сообщать какие-то нормативные показатели, это не результат медицинских анализов. Знание того, что ваша общительность на 20 % ниже нормы, не поможет вам стать коммуникабельнее в отличие от рекомендации быть более открытым с окружающими.

Важно не унижать объект оценки, не задевать его самолюбие. Поэтому в шкале не должно быть возможности поставить заниженную или оскорбительную оценку.

Вообще, как во многих спортивных состязаниях, при обработке результатов лучше отбрасывать наиболее высокие и низкие баллы, особенно если они выбиваются из общего ряда – скорее всего это субъективные показатели.

Как рассказывали мне HR-специалисты крупных компаний, возможность поставить оценку по методу «360 градусов» зачастую используется недобросовестными сотрудниками для сведения личных счетов. Явно необъективные оценки обычно хорошо заметны и могут свидетельствовать о нездоровой атмосфере в коллективе. Таким образом, излишнее доверие к высказываемым в ходе опроса суждениям может привести не только к потере ценных работников, но и к поощрению деструктивных отношений внутри команды.

Чтобы полученные в результате исследования «360 градусов» данные принесли пользу, оцениваемые должны ясно понимать, что от того, как они учтут эти сведения в своей работе, зависит их карьерное продвижение. Поэтому, если круговая оценка применяется в компании не первый год, надо приложить к новому отчету предыдущие и указать динамику изменений.

Если динамика окажется отрицательной – возможно, это повод для серьезных выводов о будущем оцениваемого в организации.

Чтобы выяснить, кто из сотрудников в дальнейшем будет расти и сможет стать преемником нынешних руководителей, нужно своевременно заниматься определением их потенциала и управлять их развитием.

Начать следует с определения общего уровня интеллекта, поскольку без него перспектива роста работника выглядит более чем сомнительной. При этом надо помнить, что линейной связи между цифровым значением IQ и эффективностью нет. Если интеллектуальные показатели в пределах верхней части нормы, в дело вступают другие факторы. При определении потенциала вы не делите людей на умных и глупых, а выявляете тонкие различия между наиболее умными.

Некоторые личностные тесты позволяют предвидеть производительность труда. Добросовестность, тщательность, самодисциплина – явные признаки перспективного работника.

Значительную роль играет соответствие человека ценностям компании, ее культурной среде. Если сотруднику чужда организация, в которой он работает, хорошего будущего в ней у него скорее всего не будет.

Для дифференциации работников авторы рекомендуют применять таблицу, в которой оцениваются результаты труда и лидерский потенциал для роста в компании. Нужно отчетливо понимать, что это не только не одно и то же, но зачастую и вовсе не связанные между собой вещи. Далеко не всегда хороший работник оказывается отличным руководителем, и наоборот.

Перспективы продвижения можно определить индуктивно, то есть установив общие критерии и, исходя из них, оценивать работников. Если человек соответствует лидерской модели, у него есть шанс стать лидером.

Второй способ оценки – дедуктивный. Он менее удобен, но более действенен. Нужно сначала выделить тех, кто, по мнению руководителей, имеет высокий потенциал. Затем выявить основания для этого выбора и в результате получить критерии оценки, которые окажутся не умозрительными, а соответствующими вашей конкретной компании.

Важно учитывать, что люди и их жизненные ценности со временем могут меняться, и надо рассматривать их в динамике.

Особое внимание авторы книги рекомендуют обращать на тех, кто оказывается «середнячками». С одной стороны, в «человеке на своем месте» нет ничего плохого, но эти люди фактически блокируют продвижение более перспективных сотрудников. Если работник со стабильно средними перспективами находится не в тупиковой позиции, а на середине карьерной лестницы, это проблема.

Если ваша компания по каким-то параметрам является уникальной (имеется в виду не только продукция, но и, например, культура), тесты для выявления потенциала тоже должны быть уникальными, иначе вы будете инвестировать в развитие сотрудников, которые идеально подойдут… кому-нибудь другому. Ведь именно на основании полученных результатов следует определять объем и порядок вложения денег в совершенствование сотрудников.

Как пишут Эффрон и Орт, большинство практиков считают, что между усилением вовлеченности сотрудников и улучшением финансовых результатов компании есть прямая связь. Под вовлеченностью они понимают такое состояние сотрудника, когда он готов выполнить больше, чем от него ожидают.

На вовлеченность оказывает влияние целый ряд факторов. Это удовлетворенность работой, то есть возможность признания и карьерного роста. Важную роль играет сама работа, позволяющая применять свои навыки и таланты, создавать что-то значимое, добиваться результата. Руководитель, который вызывает доверие, создает атмосферу заботы и внимания, также усиливает мотивацию. Кроме того, существуют личностные качества, которые влияют на уровень вовлеченности: инициативность, позитивность, умение получать удовольствие от работы.

Исходя из личного опыта, я считаю очень важным для развития вовлеченности сотрудников провоцировать людей на обмен знаниями и опытом. Это помогает им повысить самооценку, осознать свою важность для компании и распространяет достижения на все предприятие.

Степень вовлеченности работников требует постоянного, ежегодного мониторинга через проведение соответствующих опросов. К примеру, верят ли работники в справедливость руководителей, волнует ли сотрудников их работа, осознают ли они значимость того, что они делают, для компании в целом, видят ли перспективы роста, испытывают ли гордость за фирму, хорошо ли относятся к коллегам и руководителям, ощущают ли свое развитие.

Задав всего несколько вопросов, можно получить достаточно ясную картину происходящего и выработать меры для повышения вовлеченности.