Станислав Логунов - Путь самурая [Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях]

После успеха книги, опубликованной в Бразилии в 1988 году и по сей день являющейся там наиболее успешным «нон-фикшн», автор сосредоточился на продвижении своих представлений об управлении бизнесом. За «Мавериком» последовало продолжение, «Выходные всю неделю», также переведенное на русский язык. Рикардо Семлер является профессором в Школе управления Слоана Массачусетского технологического института, периодически ведет занятия в Гарвардской юридической школе и руководит созданной им в Бразилии школой Lumiar. Видеоролики с его выступлениями можно легко найти в Интернете.

«Маверик» – увлекательная и очень мотивирующая книга, провоцирующая на попытки попробовать внедрить идеи автора у себя на предприятии, тем более что у Семлера это получилось. Однако нужно постоянно помнить, что, как предупреждают перед демонстрацией смертельно опасных трюков, «они выполнены профессионалами в специальных условиях, и не надо повторять это дома». Это, несомненно, небольшое преувеличение, и многие элементы системы Семлера вполне применимы на практике в российских условиях, но применять их можно, только очень тщательно обдумав последствия, оценив риски и возможные прибыли и приняв взвешенное решение. Впрочем, успешный деловой человек так должен принимать любые решения. Но даже при этом потребуется постоянно контролировать, не превращается ли демократия во вседозволенность, анархию и хаос.

Оригинальное название:One page talent management: eliminating complexity, adding value

Год первого издания:2010

Достоинства:Многие идеи готовы к немедленной реализации.

Недостатки:В то же время часть практических советов требует адаптации к нашим условиям.

Издатель на русском языке:«Азбука-Бизнес, Азбука-Аттикус»

Время прочтения:4–7 часов.

Уровень:Продвинутый.

Оценка:8/10.

В сложные экономические периоды на рынке труда оказывается множество талантливых работников, и мудрые руководители активно этим пользуются, дополняя свои команды недостающими специалистами. Но само по себе наличие нужных кадров еще не является гарантией успеха, ими нужно уметь управлять. Ранее мы подробно рассмотрели японский подход к работе с кадрами. Американские эксперты Марк Эффрон и Мириам Орт в книге «Управление талантами. Краткий курс» описывают западные методы, позволяющие наиболее эффективно выявлять и использовать потенциал ваших сотрудников.

Авторы книги проработали огромное количество имевшихся на тот момент исследований, публикаций в специальной литературе и отчетов кадровых служб различных компаний и с учетом собственного богатого опыта сформировали комплекс мероприятий, направленных на повышение производительности предприятий за счет изучения положения дел и умелого применения полученных результатов.

Существует основанное на практике правило «70–20–10», в соответствии с которым 70 % знаний человек приобретает из опыта, приобретенного на работе и в жизни, 20 % – в ходе тренингов, и только 10 % – в лекционном зале. Поэтому Эффрон и Орт особое внимание уделяют способам развития, укорененным непосредственно в рабочем процессе компаний. При этом они исходят из того, что применяемые методики должны иметь теоретическую базу, быть достаточно простыми и подразумевать открытость и персональную ответственность.

Необходимость управления результативностью компании и ее сотрудников настолько очевидна, что не требует доказательств. По большому счету речь идет о правильной организации работы и объективной оценке ее эффективности. Для того чтобы разработка методов управления шла более успешно, авторы рекомендуют учитывать современные представления о мотивации.

Следует помнить, что мотивация возрастает по мере усложнения поставленной цели. Это утверждение не распространяется на цели столь сложные, что они становятся пугающими или их выполнение физически невозможно.

Хорошо мотивируют цели, вызывающие личную заинтересованность. Если работник хочет добиться цели по собственным причинам, которые могут варьироваться от получения удовлетворения до ожидания вознаграждения, он достигнет больших результатов.

Цели должны быть конкретны, хотя и не слишком узки. Иначе говоря, исполнителям следует фокусироваться, но не настолько, чтобы терять из виду побочные эффекты. Целей не должно быть слишком много. Выяснилось, что задачи, добавленные сверх предела, индивидуального для каждого работника, снижают его производительность. С учетом этого правильная цель, по мнению авторов книги, должна быть определенной, значимой и измеримой, то есть поддающейся численному описанию.

Орт и Эффрон рекомендуют не увязывать достижение конкретных целей с получением работником конкретных материальных благ. Вместо этого нужно распределить задачи по значимости и указать, что все они равны, но некоторым стоит уделять особое внимание.

Ученые не советуют подключать работников к определению их же целей – ряд исследований показал, что это не приносит существенных результатов, но добавляет сложности.

Руководитель должен постоянно контролировать исполнение поставленных задач и своевременно давать оценку работы исполнителей: чем скорее работники узнают о необходимости скорректировать свои действия, тем быстрее будет внедрено улучшение. В процессе оценки для повышения объективности руководителю требуется учитывать мнения из максимально широкого спектра источников. Также при оценке результативности нельзя игнорировать то, как достигается цель, соответствие выбранного подхода корпоративной культуре.

Авторы книги рекомендуют делать распределение задач и оценки эффективности максимально открытыми. Имея возможность сравнить свои результаты с достижениями коллег, работники смогут более точно оценивать собственную результативность.

Эффрон и Орт настоятельно рекомендуют при работе с талантливыми сотрудниками, лидерами систематически прибегать к методу круговой оценки, известному как «360 градусов». Этот метод основан на получении обратной связи от всего круга делового общения работника – руководителей, подчиненных, клиентов. Результатом должны быть корректировка поведения оцениваемого сотрудника, повышение его стремления к самосовершенствованию.

Люди по-разному реагируют на обратную связь. Вместо желания стать лучше можно вызвать у исследуемого исключительно неприязнь к коллегам и желание отомстить – и здесь многое зависит от квалификации специалиста по кадрам, проводящего оценку.