Джеймс Райан - Погодите, как вы сказали?

Когда он наконец прекратил беготню и мы смогли подойти к нему, то увидели, что на обложке, которую он так внимательно рассматривал, изображен пейзаж, очень похожий на окружающий: фьорд и высокая гора в отдалении. А обложка была от диска с записью симфонии норвежского композитора Эдварда Грига. И тут до нас дошло, что на обложке помещено фото именно того места, где мы находились, а наш спутник пытался найти точку, с которой когда-то была сделана фотография. Он объяснил, что это была мечта всей его жизни — оказаться в этом самом месте, и он потратил все свои сбережения, чтобы поехать в Норвегию.

Тогда-то Кэти и задала ему сакраментальный вопрос: «Погодите, как вы сказали?» Из объяснений парня мы узнали, что он вырос в крохотной квартирке в Токио и его детство было тяжелым и безрадостным. Единственной отдушиной была симфония Грига: под эту музыку он отрешался от житейских горестей и мечтал, что когда-нибудь обязательно посетит чудесное место, изображенное на обложке его любимого альбома. Для него это было самое прекрасное место в мире. Конечно, мы далеко не сразу уловили суть его рассказа, но Кэти своим вопросом «Погодите, как вы сказали?» дала ему понять, что он интересен нам как личность, и вызвала в нем желание поделиться своей историей. А ведь она и впрямь оказалась интересной и трогательной.

Обратиться к собеседнику с вопросом «Погодите, как вы сказали?» — это еще и хороший способ избежать скоропалительных суждений. Слишком часто мы раньше времени соглашаемся или не соглашаемся с собеседником или идеей, не предприняв должных усилий, чтобы до конца уяснить себе точку зрения или вникнуть в выдвинутую теорию. Наши публичные разговоры, и особенно общение в социальных медиа, нередко выглядят как игры, где нужно выбрать ту или иную сторону или группу единомышленников. Мы читаем или слушаем какую-то информацию, одним махом составляем суждение, а тех, у кого другое мнение, игнорируем, решив, что они ничего не понимают или вредничают. Дай мы себе больше времени осмыслить идеи или точки зрения, особенно новые и очень смелые, мы проявляли бы меньше пренебрежения к ним, а вот любопытства — гораздо больше.

Даже если вы, глубоко вникнув в идею или точку зрения, все равно остаетесь при своем мнении, то, скорее всего, отнесетесь с б о льшим уважением к тому, кто их высказал, чем если бы не потрудились разобраться.

В любом случае, если вы правильно поняли суть идеи или довода, это как минимум поможет вам составить обосно­ванное суждение о них. Я постиг эту истину, наблюдая, как разбирает дела судья Верховного суда США Джон Пол Стивенс, один из величайших виртуозов допроса среди всех, с кем я сталкивался на профессиональном поприще. Счаст­ливая возможность видеть в деле судью Стивенса выпала мне, когда я работал под началом главного судьи Верховного суда США Уильяма Ренквиста7. Такое место — хрустальная мечта любого начинающего юриста, особенно если он одержим страстью задавать вопросы, главным образом потому, что нам разрешалось присутствовать на заседаниях во время прений сторон. На рассмотрение каждого аргумента выделяется один час — по 30 минут для каждой из сторон. Если не брать в расчет судью Томаса, а он прославился тем, что почти никогда ни о чем не спрашивал, судьи Верховного суда обычно так и засыпали адвокатов вопросами. Нередко бывало, что судьи раскрывали суть своих доводов, формально обращая их к адвокатам, но фактически больше адресуя своим коллегам по судейской скамье, нежели представителям сторон, которые в данный момент выступали перед судом.

Но не таков был стиль Стивенса. Хотя я ни разу не слышал, чтобы он дословно произносил «Погодите, как вы сказали?», в сущности, именно этот вопрос он методично, раз за разом обращал к адвокатам. Задавая один и тот же вопрос в разных формулировках, судья Стивенс добивался от адвоката полной ясности в ключевом пункте, на котором держалась выстроенная тем позиция по делу. Судья Стивенс проделывал все это с чрезвычайной учтивостью, почти нежно. Его манере изъясняться были одинаково чужды и пафос, и намеренная язвительность, которые были свойст­венны некоторым из его коллег, в частности судье Скалиа. Напротив, беря слово, Стивенс неизменно начинал с учтивого: «Адвокат, прошу извинить, что прервал вас, но можно ли попросить вас прояснить один пункт?»

И можно было не сомневаться, что последовавший за этим вступлением вопрос ударит по самому слабому месту в аргументации адвоката, — здесь у судьи Стивенса практически не бывало осечек. Обращаясь к адвокату с просьбой взять паузу в изложении позиции и разъяснить ее ключевой пункт — это мог быть определенный факт или положение в статье закона, — судья Стивенс обычно четко показывал, что в аргументации адвоката есть проблема, иногда достаточно крупная. Судья Стивенс имел обыкновение вмешиваться в ход рассмотрения дела чаще, чем его коллеги. Он задавал вопрос , центральный для позиции адвоката, и он был таков, что только удовлетворительный ответ мог дать шанс на благоприятный исход дела. Если адвокат затруднялся вразумительно ответить, судья Стивенс объяснял, почему с такой аргументацией тот обречен проиграть дело. И поскольку Стивенс всегда начинал с того, что просил разъяснений, это давало ему возможность впоследствии веско и аргументированно выносить то решение, которого, как он считал, требует рассматриваемое дело.

Пример судьи Стивенса и его подход к постановке вопросов иллюстрируют ту непреложную истину, что почти во всех случаях полезнее сначала задать вопросы, чтобы прояснить позицию, а уж потом выдвигать свои доводы. Прежде чем бросаться на защиту чьей-либо позиции, потрудитесь задать вопрос «Погодите, как вы сказали?». Иными словами, дознание всегда должно предшествовать защите.

Не спорю, все это намного проще говорить, чем делать. В прошлом году мне и моим коллегам посчастливилось побывать на мастер-классе, который провел у нас Ракеш Хурана, профессор Гарвардской школы бизнеса, а сейчас декан Гарвард-колледжа. У нас с коллегами заведено ежегодно приглашать лучших преподавателей Гарварда для проведения у нас в высшей педагогической школе мастер-классов: так мы заостряем внимание на необходимости высококачест­венного преподавания в масштабах всего университета. Приглашенные преподаватели дают уроки, а затем рассказывают, какие ставили перед собой цели и почему. Проведенное Ракешем занятие показало нам, как блестяще он владеет методом кейсов — обучения на примере анализа конкретных случаев из практики, — который обычно используется в школах бизнеса.

На своем мастер-классе Ракеш Хурана представил нам кейс, основанный на реальном случае из бизнес-практики. Главными действующими лицами были некие Дженни, Ли и Пит. Молодая привлекательная Дженни, компаньон небольшой фирмы по связям с общественностью, принадлежащей Ли, старается заключить сделку с потенциальным клиентом, голландцем по имени Пит. На ответственный обед с Питом Дженни приглашает Ли, и это будет первый раз, когда Ли встретится с Питом. Во время обеда Пит несколько раз упоминает, как это замечательно, что ему довелось работать с Дженни, и всякий раз выражает восхищение привлекательностью и обаянием Дженни. Ли ни словом не реагирует на комплименты Пита в адрес Дженни, а та тоже делает вид, что не замечает их. Все, что делают Ли и Дженни, это просто стараются не дать разговору выйти за пределы обсуждаемых деловых вопросов. Пит спрашивает, можно ли надеяться, что Дженни будет лично участвовать в намечающемся проекте, и Ли заверяет его, что да, Дженни обязательно будет работать на проекте вместе с другими сотрудниками фирмы. Но вот обед подходит к концу, и Пит, делая жест в сторону Дженни, сообщает Ли, что получил огромное удовольствие от обеда, поскольку никогда не упускает случая пообедать с такой красоткой.