Дэмиан Хьюз - Как изменить абсолютно все

По Коттеру и Коэну, большинство людей думают, что изменения происходят так: АНАЛИЗИРОВАТЬ – ОСМЫСЛИВАТЬ – МЕНЯТЬ. Сначала мы анализируем ситуацию, потом обдумываем ее и затем вносим необходимые изменения. В нормальных условиях это могло бы сработать, но ситуации, требующие изменений, выглядят совсем иначе. Из-за неопределенности, которую несут в себе изменения, аналитические аргументы не смогут преодолеть нежелание людей менять свою точку зрения или привычки.

Коттер и Коэн обнаружили, что практически все успешные изменения происходят по следующей схеме: УВИДЕТЬ – ПОЧУВСТВОВАТЬ – ИЗМЕНИТЬ. У вас появляются факты или данные, которые вызывают определенные чувства. Это может быть тревога из-за какой-то проблемы, или надежда найти решение, или трезвый взгляд на свои привычки – в любом случае это затрагивает вас на эмоциональном уровне.

Это означает, что ваши эмоции должны участвовать в процессе изменений, а еще – что, если вы намерены добиться преобразований при помощи других людей, крайне важно задействовать и их эмоции. Тот, на кого вы хотите повлиять, не должен остаться безучастным. Он должен чувствовать то же, что и вы.

Автор книг по кулинарии Найджел Слейтер признает силу эмоций в своих мемуарах «Тост» (Toast), вспоминая годы своего детства через ассоциации с едой. В одном удивительно трогательном описании он вспоминает, как отец помог ему справиться с тяжелейшим горем, которое обрушилось на него (смерть матери), когда ему было девять лет, и как это помогло сблизиться с отцом.

Он вспоминает, что ночью после похорон матери он увидел на тумбочке возле своей кровати две мармеладки: «Мне никогда не разрешали есть в постели, и когда отец поднялся ко мне в спальню, чтобы подоткнуть одеяло, я спросил, можно ли мне съесть эти мармеладки. Он сказал: “Конечно. Я знаю, это твои любимые”. Он сказал, что прочитал мое школьное сочинение, написанное сразу после смерти матери, в котором я написал, что эти мармеладки очень напоминают мне поцелуй. Каждую ночь последующие два года я находил у себя на кровати две, а иногда три мягкие, сладкие мармеладки. Словно мама целовала меня перед сном».

Вспомните, как в детстве вы хотели попросить у родителей денег или как, повзрослев, хотели пригласить девушку на свидание. Как вы подходили к этим вопросам? Что сработало? А что нет?

Большинство согласятся, что если просто заявить о своих желаниях, это резко понизит шансы на успех. Например, если вы потребуете у родителей денег или потребуете, чтобы девушка или парень, которые вам нравятся, подарили вам свое сердце, не зная даже вашего имени, вряд ли вы получите желаемое. В итоге большинство из нас соглашаются с тем, что единственный способ повысить шансы на успех – мысленно встать на место того человека, с которым вам предстоит общаться, и найти его эмоциональные точки воздействия.

«Единственный способ повысить шансы на успех – мысленно встать на место того человека, с которым вам предстоит общаться, и найти его эмоциональные точки воздействия».

Лидеры зачастую используют эти принципы, чтобы изменить поведение людей и улучшить результаты. Нью-Йоркское полицейское управление превратилось из худшего отделения в Америке в лучшее всего за два года. Уильяму Бреттону, начальнику отделения, пришлось мотивировать 35 000 полицейских усовершенствовать многие утвердившиеся повседневные типы поведения.

Бреттон мог указать на неприемлемо высокое количество преступлений и тем самым обратить внимание отделения на то, что пора уже что-то изменить. Однако, как мы уже видели, наши слова, включая статистические данные, не приносят результата. Слова – это всего 7 процентов того, что мы запоминаем. Важно – что мы видим.

Первый шаг Бреттона показался всем довольно необычным: он приказал всем старшим офицерам ездить на работу на метро, запретив им ездить на машине. Так, лидерам полицейского отдела пришлось столкнуться с проблемами города, что называется, в лоб. Когда старшие офицеры стали ездить в подземке, они сразу же увидели все ужасы, которые переживали горожане: агрессивных попрошаек, банды подростков, перепрыгивающих турникеты и расталкивающих людей, пьяниц, разлегшихся в вагонах.

Увидев столь уродливую реальность, офицеры не могли больше отрицать срочную потребность изменить свои методы работы и поведение. В то время как статистика – вещь спорная и вряд ли способна кого-то вдохновить или запомниться, личный опыт произвел неизгладимое впечатление. Бреттон понимал, насколько сильное влияние оказывают на поведение людей их чувства. Они заставляют действовать. Психологи называют это моментом «Ага!».

Следовательно, крайне важно понимать и контролировать свое эмоциональное состояние, чтобы постоянно демонстрировать наиболее эффективное поведение, нацеленное на изменение ситуации.

Но сначала взглянем на распространенную ошибку, которую допускают многие из нас.

Нелегко представить себе будущее, в корне отличающееся от настоящего, а еще сложнее представить себе, что когда-нибудь мы будем мыслить и действовать по-другому. Вот почему подростки делают себе татуировки, они уверены, что девиз «Смерть рулит» будет всегда им по душе, а курильщики, выкурив сигарету, абсолютно уверены (по крайней мере, ближайшие пять минут), что с легкостью могут бросить курить и что их решимость не испарится, несмотря на никотин в крови.

Действительно, один из признаков депрессии – когда люди в подавленном состоянии, думая о будущих событиях, не могут представить себе, что будут радоваться им. И это вполне разумно, ведь им сложно радоваться сейчас и, следовательно, сложно поверить в то, что завтра они вдруг проснутся счастливыми.

Вам наверняка знакомы менее трагические примеры этого явления. Вы когда-нибудь ходили в супермаркет, после того как сытно поели? Исследования показывают: если после еды мы пытаемся решить, что купить в продуктовом магазине, мы невольно приуменьшаем свой будущий аппетит и покупаем меньше еды, чем нужно. Сытный обед, конечно же, не делает нас глупее. Просто нам сложно представить себя голодными, когда мы сыты, и мы не в состоянии подготовиться к неизбежному возвращению голода.

Что верно для желудка, верно и для мозга. В недавнем исследовании добровольцев попросили ответить на пять вопросов, при этом им сказали, что после ответов они получат одно из двух вознаграждений:

• либо они узнают правильный ответ на вопрос и поймут, ошиблись они или нет;