Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Особенно это касается некоторых аналогий, которые, стоит им прозвучать, открывают перед нами ловушку сюжета. Исполнительный директор одного венчурного фонда говорит, что у них на собраниях инвестиционного комитета запрещены сравнения с аналогичными компаниями: попытка представить стартап как «новый WhatsApp » или « Uber в своей отрасли» непоправимо смещает восприятие. Даже если дальше вы подробно перечислите отличия, успех WhatsApp, Uber или другой упомянутой компании послужит точкой привязки и повлияет на оценку слушателей. Сила аналогии в этом случае легко побеждает любой рациональный аргумент.

Техника 6: Избегаем поспешных выводов

Тот же директор, что запретил аналогии, предложил технику, которая поможет команде избежать поспешных групповых решений. Когда комитет по инвестициям проводит встречу с основателями стартапа, в который предполагается вложить средства, никому из собравшихся не разрешено сразу же высказывать мнение. Вместо этого члены инвестиционного комитета проводят остаток дня за своими непосредственными делами и лишь через сутки встречаются снова, чтобы обсудить проект. Такая практика «периода охлаждения» противоречит всем принципам эффективных совещаний (включая то самое заблуждение, что «на каждом собрании обязательно должно быть принято решение»). Однако, когда от людей требуют принимать решение немедленно, по словам директора, обсуждение превращается в «спор о первых впечатлениях». А как мы знаем, в таких случаях наибольший эффект имеют мнения, высказанные первыми и самым решительным тоном, которые не обязательно являются наилучшими. Запрет на поспешные выводы может значительно улучшить качество принимаемых решений.

Техника 7: Поощряем глубокое понимание вопроса

Другой известный венчурный капиталист Рэнди Комисар из фонда Kleiner Perkins предлагает пойти еще дальше. Он не рекомендует членам инвестиционного комитета даже высказывать прямое мнение «за» или «против» конкретного стартапа. Вместо этого он просит составить два списка, в которых будут подробно перечислены конкретные плюсы и минусы предполагаемого инвестиционного проекта. «Расскажите мне, в чем, по вашему мнению, заключаются сильные стороны этой компании, и в чем она плоха. Не говорите, как вы будете голосовать, я пока не хочу этого знать». Казалось бы, все привыкли, что нужно составить собственное мнение и ясно его выразить. Но вместо этого Рэнди Комисар просит коллег обдумать два варианта.

Задача такого подхода, конечно же, в том, чтобы никто не «вбивал себе в голову» конкретное мнение до такой степени, что не был готов принимать и анализировать другие точки зрения. Он же дает людям возможность услышать друг друга и «передумать». А кроме того, чтобы «подчеркнуть… что каждый из участников дискуссии умный человек и опытный профессионал, но решение при этом весьма непростое, и в подобных вопросах всегда есть место нескольким точкам зрения».

Это очень важный момент, который мало в каких корпорациях воплощается на практике. Принимая трудные и сложные решения, мы должны признавать их сложность. Культура, в которой лидеры должны казаться полностью уверенными в своих суждениях, – начало скользкой дорожки к сверхуверенности и групповому мышлению. Куда эффективнее сразу признать наличие неопределенности и поощрять ее.

В таком случае нужно поощрять выражение развернутых, глубоких, неоднозначных позиций. Неоднозначность мнения следует воспринимать не как признак нерешительности или непрофессионализма, а как ясность понимания ситуации. Да, руководитель должен принимать решение, и иногда для этого требуется некоторое упрощение на финальной стадии анализа сложной ситуации. Однако слишком радикальное упрощение, слишком большая уверенность и слишком быстрое достижение единодушия тоже могут быть опасны. Достаточно вспомнить знаменитый принцип, который часто приписывают Эйнштейну: «Упрощайте, насколько это возможно, но не проще того».

Стимулируем диалог

Итак, совещание началось, и вы договорились о базовых правилах. Что же теперь нужно сделать, чтобы запустить диалог? Существует множество способов это сделать, и ваш выбор будет зависеть от личных предпочтений и корпоративной культуры вашей компании. Дальше я приведу несколько примеров, хотя на самом деле способов может быть намного больше.

Техника 8: Назначаем адвоката дьявола

Эта стратегия не нова и давно доказала свою эффективность. Один из руководителей, которого я расспрашивал, собирая материал для книги, подтвердил, что этот способ никогда его не подводил: «Если все кругом убеждают меня, что та или иная идея хороша до безупречности, в моей голове сразу загорается красная лампочка. Поэтому я выбираю кого-нибудь, кто сыграет роль адвоката дьявола и скажет мне, почему эта идея на самом деле может быть плохой». И как же он выбирает человека на эту роль? Ответ: по характеру. «Я выбираю наиболее строптивого сотрудника, кто привык постоянно спорить и огрызаться, чья личность соответствует роли».

Это не так-то просто. В команде может не оказаться людей, которым нравится спор ради спора и кто готов отстаивать точку зрения, противоположную той, что они на самом деле придерживаются (само по себе это может характеризовать команду с хорошей стороны). Кроме того, адвокат дьявола довольно сильно рискует: если играть свою роль с полной отдачей и яростно отстаивать противоположную общей точку зрения, можно настроить коллег против себя. Президент Кеннеди прекрасно понимал это и поэтому во время Карибского кризиса назначал на эту незавидную позицию не одного, а сразу двух своих советников.

По этой и ряду других причин технику адвоката дьявола не так просто реализовать: велика вероятность, что аргументы в защиту «противной» точки зрения будут в лучшем случае формальными. Исследования это подтверждают и показывают, что надуманное несогласие куда менее эффективно, чем подлинные убеждения.

Поддержание инакомыслия тоже имеет свои недостатки. Бывает трудно отделить отношение к человеку от отношения к его взглядам. В идеале выбор между двумя идеями не должен становиться выбором между двумя людьми. И в этом могут помочь техники, изложенные далее.

Техника 9: Вводим обязательные альтернативы

Мощный, но недооцененный прием состоит в том, чтобы потребовать от сотрудника, предлагающего проект, как минимум два разных проекта. Финансовый директор крупной промышленной компании применяет именно такой подход: он отказывается даже слушать инвестиционное предложение, если сотрудник не представляет хотя бы одной альтернативы.

Эта техника стимулирует обсуждение, создавая дополнительные варианты выбора и устраняя необходимость принятия бинарного решения «за» или «против». Дополнительным плюсом является снижение эффекта инерции распределения ресурсов, который мы обсуждали в пятой главе. В конце концов, финансовый директор может одобрить оба предложения, внесенные одним отделом, и забраковать оба варианта от другого. А если бы от каждого отдела поступило только по одному предложению, был бы соблазн одобрить каждое из них.