Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Техника 10: Проводим «тест без правильного ответа»

Еще один способ найти альтернативные решения – провести «тест без правильного ответа», который описали Чип и Дэн Хизы в книге «Ловушки мышления». Он заключается в том, чтобы представить, что те варианты, которые на данный момент предлагаются, в принципе недоступны или невозможны. Это заставляет участников дискуссии генерировать новые, зачастую весьма неожиданные идеи.

Можно возразить, что дополнительные варианты усложнят принятие решения – именно поэтому многие руководители стараются упростить, а не усложнить ситуацию, намеренно сужая диапазон выбора. И тем не менее эта техника работает. Простой факт наличия нескольких вариантов повышает качество принимаемых решений. Братья Хизы считают это первым принципом, помогающим принимать лучшие решения. Они ссылаются на исследование, которое свидетельствует, что только 29 процентов бизнес-решений основаны на выборе из нескольких вариантов, в то время как 71 процент – это решения «за» или «против» по одному единственному предложению. Однако процент неудачных решений в случае с множественным выбором куда ниже, чем в случае бинарного выбора (32 % против 52 %).

Техника 11: Придумываем альтернативную историю

Иногда придумывать дополнительные варианты бесполезно с практической точки зрения. Чем более важное, необычное или уникальное решение необходимо принять, тем труднее придумать для него осмысленные альтернативы. Кроме того, прежде чем приступить к рассмотрению вариантов выбора, лица, принимающие решения должны прийти к общему пониманию проблемы, которую они хотят решить, или возможной выгоды, которую собираются получить. В таком случае разнообразие должно проявляться не во множестве вариантов решения, а во множестве точек зрения на ситуацию или на конкретный вариант решения.

Чтобы достичь этого на практике, попробуйте придумать несколько историй или сценариев, в которых одни и те же факты объясняются разными причинами или приводят к разным последствиям.

Вспомните пример из первой главы, где директор, основываясь на одном телефонном разговоре, пришел к выводу, что начинается ценовая война. Альтернативное объяснение тех же фактов может звучать так: «Так случилось, что последние два клиента, с которыми пришлось работать конкретному менеджеру, оказались особенно “трудными”, и поэтому он сейчас настроен весьма пессимистично. Проблемы, с которыми он столкнулся, вызваны не нашей ценовой политикой, а его техникой продаж, потому что низкая цена не является и никогда не была нашим главным преимуществом. Не нужно снижать цены, нужно лучше обучать и мотивировать менеджеров».

Альтернативная история не обязательно будет на сто процентов соответствовать действительности, но тоже можно сказать и про первую версию. Важно то, что, выслушав альтернативную историю, руководитель будет искать информацию, подтверждающую другие возможные выводы и оправдывающую другие пути решения, кроме простого «давайте снижать цены». Например, чтобы подтвердить или опровергнуть вторую историю, нужно будет провести анализ положения компании на рынке и сравнить его с конкурентами, а не ограничиваться ценами услуг. Если директор держит в голове только первую историю, дополнительная аналитика ему не нужна. Альтернатива расширяет и углубляет его восприятие ситуации в целом.

В одной частной акционерной компании, где применяется эта техника, менеджеры, которые выходят с инвестиционным предложением, обязаны использовать все те факты, что поддерживают историю потенциального успеха их проекта, для создания альтернативной истории, в которой те же самые факты свидетельствуют о том, что от проекта нужно отказаться. Сделать это на практике непросто, и можно отметить некоторую «искусственность» метода. Однако, как и списки плюсов и минусов, которые мы обсуждали выше, эта техника заставляет осознать неопределенность, присущую любому решению. Признание, что инвестиционные решения являются потенциальным источником несогласия и различного восприятия, создает благоприятную для диалога атмосферу.

Но главное, когда один и тот же человек представляет альтернативные истории, это позволяет обезличить дальнейшие разногласия и возражения. В отличие от адвоката дьявола, который будто бы критикует лично человека, предлагающего проект, в этом случае он сам дает коллегам возможность согласиться с аргументами, поддерживающими тот или иной вариант. В таких условиях начать диалог куда проще.

По интересному стечению обстоятельств эта техника является еще и примером, как можно использовать одно искажение, чтобы компенсировать влияние другого – силу сюжета против склонности к подтверждению. Создавая альтернативные истории, которые не менее убедительны, чем оригинальная, мы успешно «лечим» подобное подобным.

Техника 12: Проводим «виртуальное вскрытие»

Еще одним хорошим вариантом стимулирования диалога в команде, а также способом противостоять смертельной комбинации сверхуверенности и группового мышления, является проведение «виртуального вскрытия». Эту технику придумал Гэри Клайн, специалист по «интуитивным» решениям, с которым мы познакомились в третьей главе. Она предназначена для выявления недостатков плана, которые невозможно обнаружить другими способами. Ее применяют непосредственно перед принятием решения, когда у кого-то могли возникнуть возражения или сомнения, но никто их не высказал. Представив, что в будущем проект провалился, собравшиеся должны провести «вскрытие», то есть выяснить, почему это могло произойти.

Непосредственные детали применения этой техники могут различаться, однако основной принцип прост. Ведущий совещания объявляет: «На дворе такой-то год, и мы признаем, что проект стал настоящей катастрофой. Что могло к этому привести?» После этого участники записывают ряд возможных причин. Результаты можно зачитывать по очереди, но главное, чтобы в процессе участвовали все собравшиеся.

В чем же отличие «виртуального вскрытия» от того, чем и так занимается любая проектная команда перед запуском, – обсуждения рисков и неопределенности, с которыми может столкнуться проект? Есть два небольших, но важных момента. Во-первых, помните о силе ретроспективного искажения? Нам куда легче объяснить уже случившееся (в прошлом), чем представить то, что только должно или может случиться (в будущем). «Вскрытие» заставляет это искажение работать на нас: мы как бы переносимся в будущее и оглядываемся назад – на то, что «уже произошло» в воображаемом прошлом. Клайн использует остроумный оксюморон – «взгляд вперед в прошлое» . Во-вторых, когда мы просим собравшихся изложить варианты письменно и при этом ставим условие, что участвовать должны все, мы помогаем сомневающимся и несогласным преодолеть желание промолчать и тем самым боремся с групповым мышлением.