Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Третье опасение является следствием потребности в четком и понятном решении. В процессе настоящего диалога люди высказывают противоречащие друг другу точки зрения. А после того как принято окончательное решение, его противники все равно должны принять участие в его воплощении в жизнь. Станут ли они возмущаться, что их заставляют исполнять то, против чего они так яростно выступали? Может быть, лучше избежать открытого выражения различных точек зрения, чтобы не ставить никого в неудобное положение?

Опыт и исследования утверждают, что все ровно наоборот. Настоящий диалог, в процессе которого все могут открыто высказаться, вдохновляет всех участников. Исследователи Чан Ким и Рене Моборн называют это «справедливым процессом»: если каждому участнику дискуссии дали возможность высказать свою точку зрения и шанс быть услышанными, то после принятия окончательного решения мотивация всех участников возрастает, а не снижается. Конечно, при соблюдении нескольких важных условий: правила игры должны быть оговорены заранее и всем известны, дискуссия должна идти в уважительном ключе, а каждый участник должен искренне слушать и слышать оппонентов в споре. Псевдо-диалог, который приводит только к видимости согласия, убивает мотивацию как ничто другое. Ничто так не развивает в менеджерах цинизм и мрачность, как руководители, которые делают вид, что слушают подчиненных, но на самом деле ожидают только одобрения уже принятых решений.

Организовать диалог непросто, особенно если это происходит впервые. Но диалог – обязательное условие для борьбы с подавляющим большинством искажений. В рамках диалога можно противостоять искажениям распознавания шаблонов – когда создаются новые истории. Диалог ограничивает влияние искажений действия – потому что скептики могут свободно высказаться. И точно так же он позволяет бороться с искажениями инерции – сравнивая противоборствующие точки зрения, мы должны менять статус-кво. И наконец, диалог предотвращает групповое мышление, поэтому является первым столпом здоровой архитектуры принятия решений.

• Во многих компаниях успешным считается то совещание, где ничего не обсуждают и ни о чем не спорят. Однако диалог – это основа основ борьбы с искажениями(групповым мышлением и другими).

• Диалог нужно подготовить– сам по себе он не начнется.

♦ Когнитивное разнообразие и достаточное количество времени.

♦ Ясное разграничение в повестке собрания: «время обсуждения» и «время решения».

• Договоритесь о базовых правилах ведения диалога.Некоторые ограничения необходимы для начала хорошего обсуждения.

♦ Ограничьте использование презентаций.

♦ Запретите обманчивые аналогии, поспешные выводы, категоричные суждения.

• Стимулируйте диалог: используйте техники, которые меняют природу обсуждения, расширяя поле выбора и возможности интерпретации.

♦ Чтобы увеличить количество вариантов решения, используйте техники адвокат дьявола, «тест без правильного ответа», альтернативные истории.

♦ «Виртуальное вскрытие»: «Прошло пять лет, нужно признать, что проект провалился. Почему?»

♦ Новое решение – новый состав совета, пригласите своих «шестерых амиго».

♦ Список проблемных моментов в сейфе: через полтора месяца нужно будет принимать окончательное решение. Какие проблемы нужно обязательно решить до этого момента?

• Не бойтесь разногласий: решать должен лидер.

♦ Диалог не означает отсутствия решения: «спор плюс дедлайн» (Эрик Шмидт).

♦ Диалог не демотивирует «проигравшую» сторону, а вот лицемерное согласие может нанести серьезный ущерб.

Ипотечный кризис 2007–2008 годов в США стал неожиданностью для многих банков. В соответствии со всеми моделями, аналитическими данными и оценками рейтинговых агентств те кредиты, которые вызвали крах рынка, не считались рискованными. Разразился невиданный по размаху финансовый кризис, банки и инвесторы потеряли огромные суммы.

Но были и те, кто предвидел такое развитие событий. Среди них был Майкл Бьюри (позже его сыграл Кристиан Бейл в фильме «Игра на понижение»). Он довольно рано понял, что может вызвать проблемы: в случае падения рынка жилой недвижимости фундаментально неплатежеспособные заемщики [49] В США общий финансовый и банковский кризис начался с кризиса высокорисковых ипотечных кредитов, которые выдавались людям с низкими доходами и плохой кредитной историей. не смогут выплачивать кредиты, и пузырь лопнет. Как писал позже сам Бьюри: «Никто в Вашингтоне и не заинтересовался, как я пришел к выводу, что пузырь на рынке жилья лопнет, когда это произойдет и какой урон может нанести финансовым организациям». Когда все предсказания Бьюри сбылись в 2007 году, его фонд заработал на кризисе семьсот пятьдесят миллионов долларов. Иногда пойти против общего мнения может оказаться очень прибыльно.

Но кто такой Майкл Бьюри? Может быть, первоклассный стратег из крупного банка? Или трейдер с Уолл-Стрит? Вовсе нет. Врач по образованию, Бьюри в какой-то момент отказался от медицинской практики, чтобы посвятить все свое время хобби – фондовому рынку. На собственные сбережения, а также занятые у друзей и родственников деньги он создал небольшой инвестиционный фонд. Среди профессиональных инвесторов Бьюри считался аутсайдером. Более того, он сам признавался в том, что асоциален и, вероятно, страдает синдромом Аспергера [50]. С будущей женой он познакомился через объявление, где описал себя так: «Я одинок, у меня один глаз и куча долгов». Легко понять, почему он не работает в Goldman Sachs .

«Дивергентные» и противоречащие мнению большинства идеи, как те, которых придерживался Бьюри, бесценны. Но идеи не возникают из ничего. Во многих банках сотрудники высказывали опасения относительно пузыря высокорисковых ипотечных кредитов, но никто их не слушал. Произошло ли это потому, что никто из них не был так настойчив, как Бьюри? Или потому, что эти люди находились в среде, где подавлялась личная инициатива? В конце концов, это, по сути, одно и то же. В компаниях очень редко рады любителям противоречить, а бунтарские идеи мало где приветствуются и еще реже воплощаются в виде стратегических решений.