Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Теперь мы знаем, к каким проблемам это может привести. Из предыдущей главы стало ясно, что диалог необходим для эффективного принятия решений, но если диалог ведут люди с одинаковым мнением – это пустая трата времени. Как удостовериться, что участники диалога придерживаются разных взглядов на предмет обсуждения? Как преодолеть групповое мышление и тенденцию к подтверждению, которые естественным образом подталкивают нас к единодушию? Как заставить себя взглянуть на мир под новым углом?

Чтобы необычные идеи множились и нестандартное мышление набирало силу, нужно поощрять носителей таких идей. Это значит, нужно развивать разнообразие, приглашать бунтарей и быть готовым терпеть различия, иногда причиняющие дискомфорт.

Техника 15: Готовим необычных помощников

Многие политические лидеры, которые не хотят терять связь с реальной жизнью общества, создают целые сети неофициальных помощников и советников, готовых дать необычный совет или поделиться неожиданной идеей. Также и некоторые руководители крупных корпораций создают неформальные сети смутьянов, бунтарей и спорщиков. И все для той же цели: привнесения различных точек зрения в диалог.

Поскольку неформальность – ключевая характеристика такой «должности», на практике их как только не называют (нельзя же открыть вакансию «старшего вольнодумца» ). В некоторых компаниях это «специальный советник директора» или «штатный консультант». Во многих случаях сотрудники совмещают эту роль с официальной должностью (обычно «директора по развитию», «руководителя отдела инноваций» или «координатора специальных проектов»). Однако реальная ценность таких людей именно в их умении предлагать необычные идеи и другую точку зрения.

Но одного умения «мыслить нестандартно» недостаточно, важно, чтобы руководитель прислушивался к таким мыслям. Конечно, не все вольнодумцы так уж эксцентричны. Один директор, который спас несколько компаний от банкротства, собрал небольшую команду советников, которая сопровождает его на каждом новом проекте. Он доверяет этой группе верных последователей не только из-за их интеллекта и креативности, но и благодаря их безоговорочной преданности. «Я считаю наибольшей опасностью для себя, – говорит он, – увериться в собственном всемогуществе и перестать прислушиваться к чужому мнению. В каждой новой компании, куда я прихожу, коллектив мне абсолютно незнаком и при этом они все думают одинаково, поэтому мне и нужна независимая команда. Только они скажут мне, что я ошибаюсь».

Кроме того, многие руководители выстраивают сеть неформальных контактов внутри собственной компании. Они общаются с сотрудниками, которые в повседневном рабочем процессе не контактируют с высшим руководством, чтобы иметь возможность получить прямое мнение о том или ином решении, не «отфильтрованное» при прохождении по всем ступеням корпоративной иерархии. Один из таких руководителей за двадцать лет работы в международной корпорации прошел весь путь от рядового сотрудника до топ-менеджера и при этом с величайшей тщательностью поддерживал дружеские отношения с коллегами на каждой ступеньке карьерной лестницы. В результате люди, с которыми он работал, до сих пор обоснованно уверены, что могут откровенно высказать ему свое мнение по любому вопросу, несмотря на то что их бывший коллега теперь генеральный директор.

Техника 16: Получаем откровенное экспертное мнение

Разнообразию внутри компании, как бы мы его ни стимулировали, есть свои пределы, и если вам нужны другие точки зрения, стоит поискать их за пределами офиса. Первое, что приходит в голову: обратиться к сторонним экспертам. Проблема тут кроется в том, что часто внешнее мнение приносит больше солидарности, чем разнообразия.

Рассмотрим пример приобретения, которое влечет большие сложности с налогообложением. Специалист по налогам, к которому вы обратитесь, естественно, изучит вопрос, выделит риски и рассчитает потенциальные затраты в случае, если события пойдут в соответствии с рискованным сценарием. Задача налогового консультанта – привлечь внимание к рискам, а не оценить их оправданность. А кроме того, как специалисту, ему нужно позаботиться о собственной репутации, чтобы потом никто не мог обвинить его в некомпетентности и в том, что он не предупредил клиента о возможных последствиях сделки. Взаимодействует такой внешний эксперт в основном со штатными финансистами и аналитиками, которые так же подвержены неприятию риска. И когда, пройдя десятки согласований и ревизий, экспертное заключение попадет на стол к руководителю компании, в нем не будет содержаться ничего, кроме согласия с общим мнением финансистов компании.

Один из руководителей, которого я расспрашивал перед написанием книги, поделился интересным способом преодоления подобных ситуаций – он общается с экспертами лично. В этом случае эксперт может говорить откровеннее и обосновать свое мнение. Руководитель как бы говорит: «Я читал ваш отчет и понимаю, что вы обязаны предупредить меня обо всех вариантах. Но моя задача – понять, стоит ли идти на этот риск. Не для протокола, чисто между нами: вы бы сами рискнули в подобной ситуации?»

Конечно, далеко не каждый эксперт согласится открыто и честно ответить на такой вопрос. Но те, кто пытается, вынуждены озвучить мнение, которое часто отличается от того, что они сформулировали в официальном отчете. Они вынуждены оставить роль и точку зрения эксперта, перечисляющего все опасности, и примерить на себя роль руководителя, который идет на просчитанный риск. Искреннее личное мнение эксперта часто отличается от того, что он пишет в отчете. И оно вполне ожидаемо уже не так сильно совпадает с мнением штатных финансистов и аналитиков компании, с которыми эксперт взаимодействовал.

Техника 17: Не раскрываем все карты перед консультантами

Кроме экспертов, которые занимаются узкоспециализированными техническими вопросами, внешние консультанты могут предложить иную точку зрения на весь проект. И они действительно могут стать неоценимым источником разнообразия идей и подходов. (Нужно признать, что, проработав много лет консультантом по стратегическим решениям, я могу быть несколько необъективен в данном суждении.)

Тем не менее так же как и штатные сотрудники или эксперты, внешние консультанты могут способствовать групповому мышлению, а не формированию нового взгляда. Чтобы этого избежать, нужно выбирать независимых консультантов и выстраивать схему их вознаграждения так, чтобы она не влияла на суждения: если людям платят за совершение сделки или внедрение информационной системы, то как можно ожидать беспристрастного мнения о том, оправдана ли сделка, или независимого совета, какую систему выбрать.