Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

В дополнение к этому, казалось бы, очевидному (и тем не менее часто игнорируемому) принципу, есть еще один способ, как получить максимальный эффект от привлечения консультантов: не давайте им полной картины происходящего. Или точнее, формулируйте вопросы таким образом, чтобы не повлиять на рекомендации.

Может быть не совсем понятно, как это сделать, но вот пример одного из руководителей, который привлекал консультантов во время принятия решений по крупным сделкам. Обычно консультантов привлекают для независимой оценки стартапов, которые компания собирается приобрести или в которые планируется инвестировать. Их просили оценить, все ли хорошо со стратегической точки зрения, будет ли легко интегрировать новый бизнес в производственные и организационные цепочки и так далее. Руководитель, о котором я говорю, однако, осознавал, что его собственная уверенность в успехе проекта повлияет на отношение консультантов к сделке, как бы они ни пытались оставаться объективными. Поэтому он не просит консультантов проанализировать конкретную компанию, он ставит задачу описать состояние отрасли в целом, а также стратегические перспективы и возможности, которые в данный момент имеются у его компании. Такой нестандартный подход, конечно, требует больше времени и стоит дороже. И консультантам непривычно работать в таких условиях: вместо того чтобы отвечать на конкретный вопрос, им приходится рассматривать множество различных вариантов. Однако в том случае, если их рекомендации поддерживают изначальную идею директора о том, что ту или иную компанию стоит приобрести, можно быть уверенным, что это их профессиональное мнение, не подверженное влияниям искажений (насколько это возможно). В то же время, когда их рекомендации не совпадают с первоначальным планом, возникает то самое разнообразие идей и точек зрения, которое невозможно переоценить.

Техника 18: Назначаем независимых оппонентов

Альтернативные точки зрения можно получить от людей, которые и так, скорее всего, являются их носителями: независимых оппонентов. В одной крупной фармацевтической компании такую практику сделали неотъемлемым элементом стратегического планирования. Когда руководство компании рассматривает два-три самых важных вопроса или инициативы текущего года, «внешним оппонентам» ставится задача проанализировать и найти недостатки в планах, которые каждое подразделение корпорации представляет по обсуждаемому вопросу.

Ценность данного метода в значительной степени зависит от опыта специалистов, оспаривающих план, а также от разнообразия их мест работы. Врачи, а их считают ключевыми лидерами мнений, могут поделиться мыслями о внедрении новых продуктов в рамках своей специальности или особенностями лечения определенных заболеваний. Вышедшие на пенсию руководители медицинских учреждений – высказаться о неоднозначных организационных инициативах. Руководитель стартапа, в который инвестирует компания, хорошо информирован о состоянии технологий и передовых идеях отрасли. Оппоненты получают компенсацию за свою работу наравне с членами совета директоров, но обычно соглашаются на сотрудничество не из-за денег (а вознаграждение зачастую переводят на благотворительность). Они делают это из научного интереса, поскольку разбираются в обсуждаемом вопросе, а кроме того, получают возможность представить свои выводы и умозаключения руководству международной корпорации, занимающей лидирующие позиции на рынке.

В результате стратегические планы подразделений обычно корректируются и дополняются, чтобы учесть предложения и комментарии оппонентов. Впрочем, по некоторым пунктам руководство может принять решение придерживаться первоначального плана. И тем не менее это дает руководителям возможность услышать несколько различных точек зрения на один и тот же вопрос.

Техника 19: Назначаем команду «красных»

Еще более радикальным подходом к стимулированию разнообразия может быть объявление его обязательным. Вместо поиска второго мнения и сравнения его с собственным – совпадет или нет – можно назначить отдельную команду и поручить ей подготовить альтернативную оценку. Если назвать менеджеров, предлагающих проект, командой «синих», то нужно организовать команду «красных», которая будет выступать против.

По сути, «красные» – это «адвокат дьявола на стероидах»: вместо того чтобы полагаться на способности к критическому мышлению и ораторский талант одного человека, «красные» могут и должны использовать независимые источники информации, проверку данных и аналитику. Преимущество такого метода в том, что руководитель может принимать решение, выслушав две одинаково глубоко проработанные точки зрения. Он оказывается в роли судьи, который выслушал и обвинителя, и адвоката, которые провели впечатляющую работу и приготовили исчерпывающий отчет.

Конечно, это практически удваивает объем подготовительной работы и затрат. Поручать сразу двум командам оценку каждого решения экономически нецелесообразно. Более того, организация противостояния «синих» и «красных» неминуемо приведет к некоторой напряженности. Поэтому привлечение команды «красных» оправдано лишь для принятия решений, сопряженных со значительными рисками. Именно поэтому такой подход возник в среде военных и спецслужб, где неверная оценка ситуации может иметь трагические последствия.

Разновидность этой техники, в которой главная задача «красных» – предугадать ответные действия противника, называется военной игрой . Некоторые компании проводят военные игры, чтобы проанализировать возможные действия конкурентов и таким образом избежать ловушки недооценки, которую мы обсудили в четвертой главе (в нее попало руководство Procter&Gamble во время обернувшегося поражением соперничества с Clorox ).

Назначение «красных» помогает в борьбе с искажениями личной заинтересованности. Уоррен Баффет рекомендует один из вариантов этой техники для изучения предложений по приобретению бизнесов, особенно если предполагается обмен акциями, который значительно усложняет оценку. По его словам: «Когда совет директоров слушает консультанта [обычно это инвестиционный банкир], мне кажется, есть только один способ получить рациональное и сбалансированное обсуждение. Нужно нанять второго консультанта, задача которого будет доказать, что от предложения нужно отказаться . При этом его гонорар должен быть привязан к отказу от сделки».

Баффет резюмирует в своем типичном стиле: «Не спрашивайте парикмахера, нужно ли вам подстричься». И предлагает решение: спросите двух парикмахеров, пора ли вам обновить прическу, только второму скажите, что готовы заплатить, лишь бы не садиться в кресло!