Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Если сделать все правильно, «виртуальное вскрытие» может обнажить массу важных нюансов. Если практически все собравшиеся обеспокоены по одним и тем же причинам, значит, с этой стороны проблема не была изучена достаточно глубоко. Если выявленные проблемы – всего лишь часть фундаментальной неопределенности, присущей любому рискованному проекту, то все равно полезно заранее определить моменты, которым стоит уделить особое внимание в ходе реализации. Однако главная ценность «виртуального вскрытия» в том, что оно помогает выявить недостатки, которые до этого не обсуждались. Через несколько лет после провального приобретения Snapple директор компании Quacker Уильям Смитбург признал: «Все были так взбудоражены покупкой крутого бренда с собственной историей. Нужно было найти хотя бы пару человек, кто мог аргументированно сказать, почему эта идея может не сработать». «Виртуальное вскрытие» помогло бы – даже обязало – высказаться.

Техника 13: Собираем отдельную команду для принятия решения

Если обсуждение воображаемого провала не кажется вам достаточно радикальным, попробуйте заменить всех участников обсуждения. Традиционно в компаниях и корпорациях группа топ-менеджеров – она может носить официальное название «совета директоров» или любое другое – является командой, принимающей все важные решения. Но лучший способ избежать группового мышления и других политических игр – изменить состав команды.

Высокопоставленный руководитель, который поделился опытом для этой книги, рассказал про свою технику оценки инвестиционных предложений, назвав ее «шесть амиго» [47] От «amigo» ( исп .) – друг. .

«Мы собираем шесть человек из разных отделов. Они ничего не знают о проекте и всю информацию получают одновременно с нами. Мы просим их задавать любые вопросы и указывать на любые слабые места, которые они видят, исходя из своего опыта и знаний».

И это работает! Получая такое задание, сотрудники компании с удовольствием включаются в «игру». И при этом они куда менее склонны к политическим играм и всем уловкам типа «рука руку моет», которые иногда возникают в устоявшихся группах. Член совета директоров разумно беспокоится, что человек, чей проект он критикуют сегодня, будет критиковать его завтра. Но шестерых амиго это не волнует. Наоборот, каждый из них получил шанс продемонстрировать аналитические способности и понимание бизнес-процессов высокому руководству. Так что этот метод еще и позволяет руководству увидеть потенциал перспективных молодых сотрудников. Но главная его цель – стимулировать диалог путем замены всех его участников.

Техника 14: Запираем список проблем в сейфе

В некоторых ситуациях перечисленные техники реализовать невозможно. Например, к диалогу нельзя допускать никого, кроме очень узкой группы высокопоставленных руководителей по причине секретности, когда обсуждается крупное и важное приобретение. Но чем меньше группа, тем сильнее влияют на нее искажения. В этом случае нужно организовать диалог человека, принимающего окончательное решение… с самим собой. Но с самим собой из другого момента времени.

Общее возбуждение – «лихорадка сделки» – серьезно влияет на людей, принимающих решения о важных сделках, и их советников. Вспомните комментарий Смитбурга про то, что неплохо было бы спросить кого-нибудь из противников сделки, что они думают. Ярким примером этого явления может служить история с инвестиционным фондом, когда из аналитических отчетов одна за другой исчезали потенциальные проблемы. Когда команда работает сутки напролет, а переговоры требуют моментального ответа, трудно сохранять хладнокровие.

Техника «документы в сейфе» заключается в том, что за несколько недель до предполагаемой сделки руководитель и команда составляют список проблем и спорных моментов, которые могут привести к отказу от нее и которые обязательно должны быть разрешены, чтобы сделка состоялась. Этот список руководитель убирает в сейф до дня принятия решения.

И когда этот день наступает, руководитель может обсудить решение с тем профессионалом, которому доверяет безоговорочно, – с самим собой. Или точнее с той версией себя, что существовала несколько недель назад, когда искажения и эмоции «ночи перед сделкой» не были так сильны. Получилось ли разобраться вот с этой проблемой? Если нет, то почему? В конце концов, вы сами указали на нее как на важную… Конечно, это не замена полноценному диалогу. Однако такое внутреннее обсуждение несколько облегчит напряжение из-за ответственности момента.

Три заблуждения о диалоге

Когда мы говорим о важности диалога в процессе принятия решения, можно услышать три традиционных возражения. Мы разберем их подробно, поскольку любая техника стимулирования диалога бесполезна, если вы не верите в его ценность.

Во-первых, многие опасаются, что диалог скатится в бесконечное обсуждение, решение будет постоянно откладываться, будет потрачена масса времени впустую, а в худшем случае решение и вовсе не будет принято. Речь идет о том самом «аналитическом параличе», который мы коротко упоминали ранее и который действительно «поражает» некоторые компании. Руководитель, который сталкивался с подобным явлением, будет стремиться сократить или вовсе исключить обсуждение, чтобы хоть что-то было сделано. (Одна известная фирма – производитель продуктов даже вынесла эту идею в свой неформальный девиз: «Действуй, а не обсуждай».) Однако в большинстве случаев это опасение беспочвенно: чтобы увеличить скорость принятия решения, необязательно (и уж точно неадекватно) жертвовать качеством этого решения. Ключевое свойство всех инструментов и техник диалога, приведенных в этой книге, в том, что они не требуют много времени. Среднее время одного «виртуального вскрытия», например, составляет не больше двух минут.

Эрик Шмидт, бывший директор Google называл это «спор плюс дедлайн»: то есть нужно организовать некоторое противостояние – спор, диалог, но при этом заранее определить время, когда обсуждение будет прекращено и нужно будет принять решение, а затем реализовать его. «Кто же будет следить за дедлайном? – спрашивает Шмидт и сам же отвечает: – Я. Это и есть моя работа. Или того, кто ведет совещание».

Второе опасение заключается в том, что диалог по стратегическому решению может закончиться компромиссом – эдаким среднеарифметическим консенсусом. Но это заблуждение: диалог не подразумевает демократии. После того как обсуждение закончилось, решение принимает руководитель. Да, он делает это, выслушав всех, но совершенно не обязан следовать мнению большинства.

Нужно признать, что на практике это, конечно, нелегко. Один из руководителей отмечал, что организация диалога – «процесс довольно неприятный, куда приятнее потихоньку привести всех к согласию». Именно поэтому стимулирование и последующий контроль диалога требует настоящей управленческой смелости. Готовности в нужный момент остановить обсуждение, чтобы принять решение, и храбрости пойти против мнения собственной команды. И если команда приходит к невнятным компромиссам, то причина кроется не в диалоге, а в нерешительном руководителе.