Кира Захарова - Менеджмент на скорость

• И не будем забывать о таком мотивационном инструменте, как специальные мероприятия. Коммуникация в коллективе очень важна. Тимбилдинги, стратегические сессии, внутренние конкурсы, мастерские идей – это те механики, которые позволяют сотрудникам проявить себя, ощутить свою значимость. А для многих – удовлетворить потребность во власти (то есть в непосредственном влиянии на окружающих, ведь речь далеко не всегда идет о реально занимаемых высоких должностях).

Все три вектора обладают существенным весом, но я бы все-таки еще раз подчеркнула, что фундамент всей мотивационной системы, альфа и омега, святой Грааль и начало начал – это стратегия бизнеса и сопричастность к целям и ценностям компании каждого сотрудника вашей команды. Человек, который видит, куда ведет его дорога, с наибольшей вероятностью достигнет цели. А помогут ему в этом сопутствующие стимулы и, конечно, дисциплина. Мы ведь помним, что без «ежовых рукавиц» никакое вдохновение не работает на 100 процентов.

Преступление и наказание

Принципы построения системы сдержек и противовесов аналогичны принципам создания мотивационной программы.

• Начинаем – всегда с себя.Как говорится, «рыба тухнет с головы». Если лидер не дисциплинирует самого себя, у него мало шансов навести порядок среди подопечных. У каждого руководителя всегда есть множество рутинных задач: отвечать на письма, проверять отчеты, контролировать процессы. Это требует высочайшего уровня дисциплины. Но это же задает рабочий тон всей компании, чего и требовалось добиться.

• Договариваемся о правилах игры.Все «преступления» и «наказания» должны быть четко прописаны. Каждое действие должно иметь соответствующие последействия. Успех – похвала, промах – наказание. Да, дисциплинировать персонал – дело сложное и часто неблагодарное. Для лидеров моего типа – проактивных, интуитивных, эмпатичных, современных, позитивных – наказывать сотрудников всегда пытка. Мотивировать приятно, наказывать – нет. Но избежать этого не получится. Если ты не наказываешь за проступки, то ты попросту не руководитель. Человек должен знать и понимать свою ответственность в вашем общем деле. Я бы даже сказала больше: отказ от наказания проштрафившихся – это несоблюдение договора. Ведь мы уже прописали обязательства сторон. Сотрудник должен выполнить работу, а в случае невыполнения – понести наказание. Если начальник не наказал провинившегося – он не выполнил договоренность. То есть он сам нарушитель как руководитель. Такого быть не должно, это подрывает всю систему.

• Применяем единые стандарты для всех.Никаких любимчиков, никаких поблажек себе или кому-то еще. Есть нарушение – есть следствие. Вне зависимости от ситуации. Если вам кажется, что существуют какие-то объективные критерии, по которым можно сделать поблажку, вы должны как минимум это тоже прописать в официальных документах.

• Соблюдаем дистанцию с коллективом.Прошли те времена, когда на корпоративах топ-менеджмент праздновал в отдельной зоне. Мир поменялся. С подчиненными можно и нужно общаться на равных, дружить и обсуждать насущные бизнес-вопросы в непринужденной обстановке. Да, мы не семья и не близкие люди, определенная дистанция все-таки нужна, но не колоссальная, как это было принято еще десять лет назад. Уже не обязательно быть боссом с кнутом и палкой. В основе всех действий должно быть понимание сотрудником того, что и почему делает лидер.

В заключение хотелось бы еще раз задержать ваше внимание на главном (как мне это видится): недостаточно найти идеальных сотрудников и создать для них атмосферу творчества. В идеале нужно каждому подобрать соответствующую систему мотивации – в зависимости от потребностей и личных ценностей. А найдя нужные стимулы для ускорения персонала, ни в коем случае не забывать, что без дисциплины вдохновение не работает. И все наши «бабочки в животе» должны быть одеты в толстые (но красивые) «ежовые рукавицы».

Скорость – качество нашего времени. Скорость – мощный ресурс.

Задача любого современного человека (а лидера в особенности) – не просто найти свою оптимальную скорость, но и сделать скорость управляемой, а процесс движения – осознанным. Только так можно избежать глобальных угроз и получить доступ к его по-настоящему безграничным возможностям. Выжить в новом мире способна только высокоскоростная и эффективная система. Но для того, чтобы ее построить, недостаточно высшего образования и кипы прочитанных книг. В своей книге я прошла с вами весь путь: от целей и решений к процессам и людям. Я поделилась с вами проверенными инструментами, с помощью которых ваша компания сможет не просто выжить, а стать лидером на современном рынке.

Пользуйтесь с удовольствием на благо себе и своим клиентам!

VUCA – это акроним из английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность), а по сути – констатация того, что у нас почти не осталось никаких ориентиров.

Из выступления Германа Грефа 15 марта 2018 г. на форуме «Россия – страна возможностей».

Питер Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации. М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2018.

Рэймонд Далио (р. 1949) – американский финансист, миллиардер. Цит. из книги «Принципы». М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2018.

Agile ( англ .) – гибкий, подвижный. Agile-команда – кросс-функциональная группа размером от 5 до 11 человек, которая наделена полномочиями и способна определить, создать, протестировать и внедрить увеличение ценности за короткий временной интервал.

Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2019.

Джим Уайтхёрст. Открытая организация: страсть, приносящая плоды. М.: Олимп-Бизнес, 2019.

Концепция здорово раскрыта в книге Рэя Далио «Принципы».

Очень интересно и аргументированно об этом рассказывает Юваль Ной Харари в своей книге «Краткая история человечества». М.: Синдбад, 2016.

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом организаций, М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2014.

Иерархическая организация – структура с вертикальной формой управления (контроля) элементами, входящими в нее. Фактически это пирамида, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень.

Шетил Сандермоен. Организационная структура. Реализация стратегии на практике. М.: Альпина Паблишер, 2020.