Кира Захарова - Менеджмент на скорость

Миф 2. Быть гибким – значит быть «тряпкой»

Не значит! Гибкий человек может быть жестким. Именно потому, что гибкий. Это лишь на первый взгляд кажется противоречием. В действительности по-настоящему гибким может быть лишь абсолютно уверенный в себе человек. Сомнения заставляют нас постоянно искать подтверждения своей правоты и достоинств. Нам проще разделить мнение большинства или стать частью какой-то общности, прикрыться «общеизвестными фактами» (читай – стереотипами), чтобы не испытывать колебаний.

Гибкий человек не боится сомнений, как не боится перемен. Он не боится работать с разными идеями, паттернами и точками зрения. Когда ты истинно силен, тебе не нужно держаться за какие-то конкретные установки и принципы, правила и догмы, чтобы чувствовать себя комфортно. Тебе не нужно никому ничего доказывать. Ты можешь позволить себе все, что сочтешь нужным в зависимости от ситуации. И все потому, что внутри у тебя стержень уверенности в своих знаниях, талантах, компетенциях. Именно они дают тебе и смелость, и готовность действовать гибко.

Миф 3. Быть гибким – значит быть беспринципным «приспособленцем»

Не значит! Во-первых, гибкий человек – не беспринципный. Просто его главное умение – всегда действовать исходя из уникальных предпосылок конкретной ситуации. Во-вторых, формулировка «приспособленец» с явно негативным оттенком осталась далеко в прошлом, как и пренебрежительное отношение к гибкости. Действительно, поколение, выросшее в послевоенные годы, да и их дети из поколения Х еще помнят героических лидеров (и я пишу это без сарказма, с глубоким уважением). Несгибаемых руководителей, которые двигали вперед советскую экономику, выполняя и перевыполняя пятилетки. Такая стратегия была эффективна, потому что четко соответствовала потребностям времени. Был точно заданный вектор движения, которому нужно было следовать. Но была и определенность, которая позволяла чувствовать себя локомотивом на рельсах, ведущих в понятное, просчитываемое и довольно светлое будущее. Современность учит быть адаптивным к изменениям. Именно поэтому прогрессивному лидеру так нужна жесткость внутри и гибкость снаружи.

Управляемая гибкость

Стоит признать, что сегодня гибкость и ригидность практически поменялись местами. Гибкость как одно из проявлений «приспособленческих», то есть адаптационных (спасибо современному лексикону за позитивный синоним) способностей человека стала достоинством. И мы все чаще встречаем в обществе ее положительную оценку. Гибкости ждут от соискателей и руководителей, педагогов и творческих людей. В противовес ей ментальная ригидность (та самая «несгибаемость») становится явлением нон грата и воспринимается как недостаток. Ее связывают с отсутствием необходимой психологической и операционной пластичности в поведении, коммуникациях, рабочих процессах. Ригидный сотрудник часто становится проблемой для гибкого руководителя, ведь в жестких подчиненных он часто встречает сопротивление изменениям. Их можно понять: им сложно переключаться на что-то новое, они привязаны к привычным действиям, алгоритмам, регламентам. И во многих случаях это отличные работники, которым свойственна конкретность мышления, преданность и дисциплинированность. Но как только в рабочих процессах возникает необходимость в поиске альтернатив, вариативности реакций, быстрых переключениях с одной деятельности на другую, сотрудники такого типа теряются и могут даже проявлять агрессию. Даже малейший шаг людей такого типа в сторону гибкости уже серьезный плюс. Однако гибкость тоже уместна в разумных дозах. Не всегда она бывает хороша и полезна. В гибкость запросто можно заиграться. Когда это качество становится самоцелью, можно столкнуться с худшими проявлениями этой ментальной свободы. Например:

• Слепое следование сиюминутным увлечениям.Возможно, вы встречали людей, которые с жадностью первооткрывателей бросаются на все новое. Иногда это выглядит как неуемность: стремление «объять необъятное». Сейчас популярна автоматизация процессов? Мы в деле. Коллеги запустили новую акцию? Давайте тоже такую сделаем. На Западе давно уже исповедуют agile-подход к проектной работе? Мы тоже станем гибче гибкого. Стоп! Не надо так. Умение видеть разные пути не значит пытаться пойти по всем сразу. Это и невозможно. Потому не стоит хвататься за все одновременно.

• Подмена понятий.Зачастую бывает, что тот или иной перспективный, казалось бы, проект не «взлетает». Гибкий руководитель знает, что в такой ситуации разумно пересмотреть вводные. Возможно, требуется корректировка целей, или процессов, или распределения ролей внутри команды. Однако если очевидных проблем не обнаруживается, велико искушение списать все на изначально неверную гипотезу – и закрыть проект. Но можно ли это считать гибким подходом? Гибкость ведь не гарантирует, что достижение любой цели станет легким и стремительным. Иногда нам просто не хватает терпения и упорства. И к гибкости это не имеет никакого отношения. По сути, это просто бегство с поля боя под лозунгом «Я гибкий, легенда меняется».

• Пренебрежение к части обязанностей.Гибкость ради гибкости чревата несобранностью. Человек может так кайфовать от своей многозадачности, скорости и податливости, что напрочь разучится выполнять рутинные действия. А они тоже важны. В работе руководителя в особенности. Не всегда перед нами стоят интересные вызовы. Иногда нужно просто подписывать бумаги, контролировать сохранность активов, увольнять персонал или проводить аудит. По-настоящему гибкий лидер легко переключится на монотонную деятельность (а быть может, и порадуется ей как отдыху для ума), а вот заигравшийся в гибкость управленец будет тяготиться текучкой. И в этом смысле «переизбыток гибкости» скорее беда, нежели суперспособность. Все эти опасности говорят лишь об одном. Гибкость должна быть управляемой. Нужно выделять время на рефлексию, оценку и анализ – и взвешенно подходить к любой задаче.

Упражнения на гибкость

Еще в 1958 году американский психолог Бернис Эйдусон начала исследование когнитивной деятельности известных ученых (часть которых стала впоследствии нобелевскими лауреатами). Она не успела завершить работу, но коллеги после ее смерти опубликовали интересные результаты. Выяснилось, что успех в карьере ученого коррелирует с его когнитивной гибкостью. Ведущие ученые – участники исследования постоянно меняли направление своей деятельности, что отражалось на темах их работ (в среднем за сто публикаций они меняли одну тему на другую порядка 43 раз). Больше половины опрошенных увлекались по крайней мере одним видом искусства. При этом почти у всех было хобби: от шахмат до энтомологии (25 процентов музицировали, 18 процентов рисовали). В 25 раз чаще, чем другие ученые, нобелевские лауреаты занимались пением, актерским мастерством или танцами, в 17 раз чаще практиковали визуальное искусство и в 12 раз чаще писали поэзию или прозу. То есть всесторонне демонстрировали многозадачность и гибкость. Занимательно, что другая группа современных ученых под руководством Михайи Чиксентмихайи провела схожее исследование, опросив более ста именитых представителей творческих профессий (от джазового пианиста Оскара Питерсона и писателя Стивена Джея Гулда до дважды нобелевского лауреата, физика Джона Бардина), и пришла к аналогичному выводу. Каждый из «подопытных» практиковал работу над несколькими проектами одновременно. Что подтверждает пользу когнитивной гибкости для активной деятельности.