Кира Захарова - Менеджмент на скорость

• Гиперболизация (поляризация). Доводим какие-то свойства или качества проблемы до абсурда. Сажем, потребители считают, что наш продукт «староват». Называем его ретро – и устраиваем для него музей, тем самым заново привлекая внимание и актуализируя предложение на рынке.

• Замена. Пробуем поменять какую-либо характеристику проблемы и проверяем новый образ на жизнеспособность. Скажем, спрос на номера отеля падает. Мы знаем, что «в гостиницу едут отдыхать». А что, если предположить, что «в гостиницу едут работать»? Вариант нового предложения на рынке – аренда номеров под офис.

• Изменение порядка. Нарушаем привычные последовательности и взаимосвязи. Скажем, гость отеля привык к приветственным комплиментам в номер. А что, если дарить ему памятные сувениры при выселении?

Выработка альтернатив.Это сознательный подход, который основывается на последовательных ответах на вопросы: «Есть ли другой способ?», «Каковы альтернативы?», «Можно ли сделать это иначе?» В других интерпретациях этот способ называется еще «веер концепций».

Анализ критических факторов.Под критическим фактором подразумеваем какую-либо характеристику проблемы, которая кажется нам неотъемлемой. Задача – поставить эту неотъемлемость по сомнение. Если выбранный для анализа фактор оказывается не критическим, тогда происходит разрыв связи проблемы и этого промежуточного звена – и вы получаете больше свободы рассматривать ситуацию под иным углом.

Метод срезов.Суть его заключается в том, чтобы сформулировать несколько утверждений касательно нашей проблемы (случайных, не связанных между собой), а потом как раз попытаться все эти разрозненные утверждения объединить в одну новую концепцию.

Метод «прядения нити».Выписываем в столбик все характеристики проблемы. Затем в соседний столбик – синонимы или составляющие слов из первого столбца (к каждому первому слову – по несколько производных). Только уже без привязки к реальной проблеме. Исключительно на уровне филологии (словаря синонимов) или простейших ассоциаций. А затем пытаемся взять из каждой группы слов во втором столбике по одному – и объединить их в единую концепцию. Возможно, любители прикладной психологии встречали подобный метод для выявления своих жизненных установок и/или настроений в конкретный момент. Это происходило точно так же: на листике надо было выписать любые приходящие на ум слова (допустим, 16). Затем каждую пару последовательно вести к одному слову (то есть на втором шаге остается только 8 слов, на третьем – 4, на четвертом – 2). В результате получаем слово, которое определяет вашу жизнь здесь и сейчас. В принципе, этот видоизмененный метод «прядения нити» тоже можно применять для генерации «про-идеи». Теперь, когда у нас появились различные небанальные и даже абсурдные решения, можно переходить к финальному этапу – установлению связи между отправной точкой, «про-идеей» и искомым результатом. Методы тут тоже могут быть разные:

Извлечение принципа.Смотрим, по какому принципу функционирует выдвинутая провокационная идея – и пытаемся «примерить» ее к исходной проблеме. Пример: «Мы оказываем услуги только гостям отеля» – «Мы оказываем услуги НЕ только гостям отеля» – «Мы работаем по схеме предпродаж и бронирования временных слотов».

Фокусировка на различиях.Мы специально не ограничивали себя в творчестве, поэтому новые способы решения проблемы будут отличаться от привычных. Следовательно, нам надо посмотреть, чем именно они отличаются, а потом сообразить, как трансформировать промежуточные этапы решения проблемы в соответствии с новой концепцией. Пример: «Наши курьеры – самые быстрые» – «Наши курьеры самые быстрые и вежливые» – «Мы вкладываемся не только в логистику, но и в отбор персонала».

Фокусировка на положительных аспектах.Либо же это может быть аналитический прием «Плюсы – минусы – интересно». Извлекаем из «про-идеи» ключевые выгоды – и пытаемся воплотить их в новой концепции. Либо же раскладываем «про-идею» на три составляющие – позитив, негатив и «интересно», где «интересно» с большой долей вероятности станет главным источником идей для связывания.

Покадровый переход.Иначе это можно назвать изменением точки входа. При конвергентном, логическом мышлении мы всегда начинаем с проблемы, а затем последовательно движемся к решению по привычному и знакомому пути. Для стимуляции же латерального мышления нужно двигаться в обратном направлении: от результата через «про-идею» к проблеме. Американский психолог, профессор коммуникационных наук Артур Ванганди (1946–2009), в книге «Методы решения структурированных проблем» ввел понятие wishful thinking – «жаждущее мышление», то есть принятие желаемого за действительное. В каком-то смысле это тоже изменение точки входа. Ведь суть такого мышления – искренняя вера в то, что визуализированная мечта может сбыться. И в процессе «жаждущего мышления» как раз и выстраиваются связи, приводящие из конца в начало.

Управляемое творчество для бизнеса

Пришло время задать мой любимый вопрос: «Зачем?» Зачем мы все это время бились с перечислением возможных техник развития латерального мышления (причем познакомились далеко не со всеми)? Выше мы говорили о том, что без креативности сложно представить себе современного лидера. Но как именно латеральное мышление работает на пользу дела? Что дают конкретному бизнес-проекту все эти «шляпы» и «провокации»?

• Уже в 2014 году консалтинговая компания Forrester Consulting представила исследование The Creative Dividend. How Creativity Impacts Business Results («Дивиденды креативности. Как креативность влияет на результаты бизнеса»). В нем, в частности, говорилось, что 58 процентов компаний, где прием новаторских идей поставлен на поток, ежегодно увеличивают прибыль на 10 процентов. А из всех опрошенных 82 процента согласились, что у креативных компаний более выгодные позиции на рынке и стабильно растущий доход и капитализация. Следовательно, латеральное мышление необходимо для достижения бизнес-целей.

• В этом же исследовании 69 процентов соискателей подтвердили, что компании, ассоциирующиеся с креативным, инновационным подходом представляются более привлекательным местом работы. А согласно исследованию Adobe, 89 процентов будущих соискателей поколения Z считают, что креативность будет главным требованием при приеме на работу и ключевым навыком для решения глобальных проблем, которые стоят перед человечеством. Значит, латеральное мышление у лидера – это залог суперпрофессиональной и суперкреативной команды. Ведь он создает культуру инноваций, окунуться в которую мечтают лучшие из лучших.