Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

В Semco активно применяются отдельные элементы производственной системы Toyota, но из книги можно сделать вывод, что их использование имеет чисто функциональный характер, не превращаясь в часть корпоративной культуры. В то же время организация рабочих мест и собственно производственных процессов основана скорее на стремлении к удобству работников, чем на желании повысить эффективность их работы. Семлер в «Маверике» периодически заочно спорит с Фредериком Тейлором и Генри Фордом, ведет с ними воображаемые диалоги и неизменно вынуждает классиков признать поражение – нельзя не подчеркнуть, тоже исключительно в своем воображении. Подобная система приоритетов едва ли окажется перспективной в обычной компании. Собственно говоря, и на Semco она при первых же экономических кризисах привела к массовым сокращениям.

В Semco работники сами определяют свою зарплату, и это не уникально. Аналогичный подход описан, например, в книгах немецкого отельера и бизнес-тренера Клауса Кобьелла. Предполагается, что сотрудники при этом будут руководствоваться средней зарплатой в отрасли, объективной самооценкой и здравым смыслом.

Еще один способ мотивации работников, который применяют в бразильской компании, – участие в прибыли. Причем не путем распределения акций, а линейным выделением доли прибыли на премии, размер которых также определяется демократическим способом, голосованием коллег, для каждого из сотрудников.

Любопытно, что в столь передовой компании применялась даже своего рода азартная игра при выплате премий. Можно было договориться, чтобы ежемесячные выплаты зависели от результатов деятельности организации, – если прибыль выше определенного «договорного» значения, премия оказывается резко больше той, которую получают обычные работники, а если доходы компании упали ниже оговоренной отметки – и премия оказывается намного меньше, чем получат остальные. Нельзя не признать, что эта методика хорошо мотивирует сотрудников к работе на благо организации, но стоит учесть и особенности менталитета. Россияне охотно получат повышенную премию и будут считать, что честно ее заслужили, а вот в случае понижения скорее всего почувствуют себя обманутыми начальством, которое «играет нечестно».

В вопросах отношений с поставщиками в Semco зашли даже дальше, чем это рекомендуют в Производственной системе Toyota. Вместо того чтобы уважать и обучать своих партнеров, их самостоятельно создают. Создают из своих же работников. Кстати, благодаря этому подходу компании удалось достаточно безболезненно пройти некоторые из экономических кризисов, «сократив» часть сотрудников… на их же рабочие места.

Людям предоставляются в аренду их же станки, на которых они будут производить нужные компании детали. При этом у новообразованного производителя есть гарантированный пакет заказов от арендодателя, которые позволят выжить в случае, если других клиентов не будет, и возможность зарабатывать на стороне столько, сколько он сможет. Трудно сказать, насколько эта концепция работоспособна в отрыве от конкретных условий Semco, но в красоте ей не откажешь.

После успеха книги, опубликованной в Бразилии в 1988 году и по сей день являющейся там наиболее успешным «нон-фикшн», автор сосредоточился на продвижении своих представлений об управлении бизнесом. За «Мавериком» последовало продолжение, «Выходные всю неделю», также переведенное на русский язык. Рикардо Семлер является профессором в Школе управления Слоана Массачусетского технологического института, периодически ведет занятия в Гарвардской юридической школе и руководит созданной им в Бразилии школой Lumiar. Видеоролики с его выступлениями можно легко найти в Интернете.

«Маверик» – увлекательная и очень мотивирующая книга, провоцирующая на попытки попробовать внедрить идеи автора у себя на предприятии, тем более что у Семлера это получилось. Однако нужно постоянно помнить, что, как предупреждают перед демонстрацией смертельно опасных трюков, «они выполнены профессионалами в специальных условиях, и не надо повторять это дома». Это, несомненно, небольшое преувеличение и многие элементы системы Семлера вполне применимы на практике в российских условиях, но применять их можно, только очень тщательно обдумав последствия, оценив риски и возможные прибыли и приняв взвешенное решение. Впрочем, успешный деловой человек так должен принимать любые решения. Но даже при этом потребуется постоянно контролировать, не превращается ли демократия во вседозволенность, анархию и хаос.

Оригинальное название:It’s About Time. The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing

Год первого издания:2010

Достоинства:В книге есть целый ряд интересных идей

Недостатки:При этом многие идеи чужие либо изложены не лучшим образом

Издатель на русском языке:БИНОМ. Лаборатория знаний

Время прочтения:4–8 часов

Уровень:Продвинутый

Оценка:6/10

В самом конце XIX века Жорж Польти опубликовал книгу, в которой утверждал, что все драматические произведения основаны на одном из тридцати шести сюжетов или их комбинации. К середине XX века Хорхе Луис Борхес в эссе «Четыре цикла» сократил количество сюжетов до четырех. Так или иначе, нужно признать, что придумать что-то новое весьма непросто.

Но если создать новую идею не получается, ничто не мешает перекомпоновать старые, придумать стильную (а лучше две) аббревиатуру – и можно организовывать Центр по разработке и реализации. Американский исследователь Раджан Сури так и поступил. Его книги можно было бы игнорировать, однако в них содержатся мысли, которым не уделяют должного внимания другие авторы. Идея сконцентрировать внимание на общем времени выполнения всей услуги не нова, но на ней действительно стоит остановиться подробнее.

Стратегия, которую разработал и описал Сури, называется «быстрореагирующее производство» (Quick Response Manufacturing, QRM). Это по сути продолжение и развитие стратегии «Конкуренция, основанная на времени» (Time-based competition, TBC), описанной Джорджем Сталком-мл. в статье «Время – следующий источник конкурентного преимущества» в 1988 году.

QRM, как и TBC, исходит из того, что для компаний со смешанным ассортиментом и небольшими объемами партий, а также с уникальными проектами (например, при проектировании и строительстве), чрезвычайно важно сократить время, необходимое для всего цикла выпуска – от создания концепции продукта до поставки его клиентам. Это позволяет быстрее реагировать на изменение спроса на выпускаемые продукты и оперативно менять их, подстраиваясь под запросы покупателей и выигрывая конкурентную борьбу.