Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

В этом и заключается существенное отличие QRM от бережливого производства: рассматривается не поток единичных изделий, а возможность выпуска/производства отдельного законченного продукта, например такого, как жилой дом.

Сокращение времени выполнения заказа снижает производственные затраты и сокращает потери, при этом повышая конкурентоспособность компании за счет более быстрого обслуживания клиентов.

QRM использует стратегическую изменчивость (необходимость реагировать на скачки спроса, предлагать нестандартные продукты), сокращая при этом последствия дисфункциональной изменчивости (требование доработки и изменения сроков исполнения, неясный спрос).

Сури утверждает, что метод бережливого производства прекрасно зарекомендовал себя в производстве больших объемов продукции, но совершенно неприемлем для работы «под заказ». На мой взгляд, это по меньшей мере спорное утверждение.

Можно согласиться с тем, что некоторые инструменты не приносят пользы вне автопрома и серийного производства, но слепое копирование в принципе не приводит ни к чему хорошему. Принципы и виды потерь везде идентичны, различается лишь степень их значимости. Я считаю, что любая производственная система нуждается в адаптации к условиям конкретного предприятия. Одинаковых компаний не бывает, как не бывает одинаковых людей.

Впрочем, автор книги уточняет, что внедрение QRM не только не мешает положительному эффекту, но даже усиливает его в том случае, если вы уже используете метод бережливого производства или одну из аналогичных производственных систем. Он не призывает отказаться от бережливого производства, а только предлагает включить QRM в процесс в качестве одного из элементов производственной системы.

Для максимального воздействия метода QRM на производительность компании все сотрудники должны понимать суть QRM, а также одобрять и поддерживать ее реализацию в масштабе всей компании.

Надо сказать, что подобные утверждения характерны для авторов любых неавторитарных методов. Традиционно речь идет о необходимости изменения способа мышления, об изменении метода управления бизнесом. Только при соблюдении этого условия компания получит обещанное конкурентное преимущество. Проблема заключается в том, что изменить мышление даже одного человека, не говоря уже о сотнях сотрудников, очень непросто. Но, к сожалению, этого действительно не избежать.

Стратегия QRM состоит из четырех основных концепций:

1. «Сила времени»– значимость времени выполнения продукта, его решающей роли в конкурентоспособности предприятия, его влияния на общие операционные расходы и качество.

Общее время обслуживания клиента очень важно в любом деле. Допустим, вы пришли в парикмахерскую и мастер – молодец! – справился с задачей за 20 минут. В итоге у вас модная стрижка, но если перед этим вы 30 минут добирались до этого барбершопа, подождали 15–20 минут, пока мастер освободится, а потом 7 минут ушло на то, чтобы рассчитаться, так как не работал интернет или на кассе не было сдачи… Скорее всего, вы туда уже не вернетесь.

2. «Организационная структура для быстрого реагирования»– переход от функциональной организации к модели, в которой ряд связанных функциональных действий выполняется в пределах одной зоны – «ячейки QRM», – где команды руководят процессом в рамках своей ячейки. Во многом это повторяет версию «самоуправляемой компании», только в более сложной версии, когда в границах одной компании возникает множество «самоуправляемых подразделений». Такой подход жизнеспособен только при очень высокой сознательности сотрудников на всех уровнях.

Участники каждой ячейки должны обучаться смежным профессиям в рамках своей группы, чтобы иметь возможность заменить временно отсутствующего коллегу. При этом речь идет не о полноценном дополнительном образовании, требующем времени, а только о базовых навыках, необходимых для безопасного выполнения работ. Слесарь должен уметь пользоваться сварочным аппаратом, чтобы «прихватить» соединение, но это не значит, что он должен быть способен варить ответственные швы. По сути, речь идет о создании проектной команды.

3. «Системная динамика»– влияние взаимодействия машин, людей и продукции на время выполнения работы или заказа в целом. Понимание системной динамики помогает изменить подход к планированию загрузки людей и техники, точнее определять размеры партии продукции, сокращать такт потока. В соответствующем разделе автор книги предлагает целый ряд инструментов, основанных на учете системной динамики в деятельности компании.

4. «Применение в масштабах всего предприятия».QRM – это стратегия, которую необходимо внедрять на уровне всего предприятия. «Она включает планирование материалов, управление закупками, офисные операции – такие как оценка и обработка заказа, – технические разработки и ввод новых продуктов». Примерно то же самое вам скажут идеологи любой производственной системы.

Сури особенно выделяет принцип QRM № 1. Он пишет: «Найдите совершенно новые способы выполнения работы, сделав главной целью доведение времени выполнения заказа до минимума». Однако я не могу сказать, что вижу здесь какое-то принципиальное отличие от подходов бережливого производства. Автор книги концентрирует внимание на словосочетании «совершенно новые», но и бережливое производство не исключает новых способов выполнения работы или замены той или иной операции, если это позволит избавиться от потерь. К тому же утверждение, что особенность QRM заключается в переходе от традиционного мышления, основанного на затратах, к мышлению, основанному на времени, представляется обыкновенной демагогией.

Но что действительно заслуживает внимания в книге, так это описание метода КПП, разработанного Полом Эриксеном. КПП – это критический путь производства, который определяется в книге как обычное время, отсчет которого начинается с момента, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие из этого заказа поставлено заказчику.

Это необходимо для того, чтобы постоянно следить за данным показателем независимо от размера заказа. Если речь идет о едином большом проекте, КПП будет охватывать его выполнение целиком.

В этом тезисе можно заметить существенное отличие от подходов бережливого производства, которое в основном рассматривает процессы в границах производителя и его поставщиков, игнорируя заказчика. Конечно, автомобиль в дилерском центре дорабатывают под конкретного заказчика, но не настолько сильно, чтобы Toyota превратилась в Mercedes. Сури предлагает рассматривать более длительный период. Например, для строительной компании, которая неизбежно сталкивается с большим количеством согласований как с заказчиком, так и государственными органами, логично адаптировать под себя лучшее из обоих подходов.