Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Начнем с основных правил, которые необходимо знать, чтобы люди не спали и не тратили рабочие часы в «Одноклассниках» и «ВКонтакте».

1. Коммуникабельность, стрессоустойчивость, готовность идти на конфликт и сглаживать трудные ситуации, «отбиваться» от клиентов. Все это – личные качества человека.

Можно ли на них влиять с помощью мотивации? Безусловно.

2. Уровень профессионализма. Это понимание продукта и отрасли.

Можно ли на это влиять с помощью мотивации? Однозначно. Мы обязаны позаботиться о том, чтобы сотрудники владели хотя бы минимумом информации об отрасли, в которой работают.

3. Отношение к работе.Сотруднику может не нравиться его работа, продукт, с которым приходится иметь дело, или вы как босс. С этим тоже необходимо работать.

4. Техника исполнениятого, что он делает. Например, для продавцов это техника продаж.

Далее мы поделимся различными приемами управления, а пока давайте разберемся, какие подходы к мотивации существуют.

Большинство компаний нанимают людей быстро, а увольняют медленно.

Когда нужны кадры, вопрос решается быстро – берут хоть кого-нибудь. Если проходит время и видно, что человек не справляется, находится уйма причин, почему его нельзя уволить: «Он хороший человек и давно с нами работает. Как мы его выгоним? Где он будет работать?»

Увольнение затягивается. Если вы задумываетесь, не уволить ли какого-то сотрудника, это означает одно – с ним давно пора расстаться.

Текучка кадров обходится дорого.

Поэтому предлагаем поменять позицию: принимать медленно, а увольнять быстро. Как только видите, что сотрудник не справляется, тут же его увольняете. При этом нужно тщательно подбирать персонал.

Вспомните стандартную позицию, на которую обычно нанимаете людей. Сколько реально стоит ваш сотрудник?

У него есть зарплата. Например, 30 000 рублей. Прибавьте к этому налоги, которые отчисляете за него, и социальные выплаты. Учтите и пространство в офисе, которое он занимает, – это три-четыре квадратных метра. Оцените, сколько тратите на их аренду.

Что еще? Расходные материалы. Теперь добавим разовые траты: обслуживание, мебель, лицензионное программное обеспечение, техника. Это первичные расходы, когда вы нанимаете человека и готового места нет. Учтите также расходы на кадровые агентства (если вы пользуетесь их услугами).

А если подсчитать, сколько денег тратится на менеджеров, которые помогают управлять остальными сотрудниками?

Средний менеджер может контролировать семь-десять сотрудников. Его зарплату можно поделить на их количество и добавить к расходам, которые мы оценивали выше.

Порой даже за уборщицей, которая стоит 12 000 рублей в месяц, тоже необходимо ходить и напоминать о работе.

Люди, на управление которыми нужно тратить меньше времени, часто обходятся дешевле, даже если единица их времени стоит дороже.

1. Финансовая мотивация, или мотивация с помощью зарплаты.

Как вы, наверное, догадываетесь, это не единственная возможность воздействовать на сотрудников. Для многих есть факторы важнее денег.

Есть люди, которые работают в государственных структурах и говорят: «Да, я получаю мало, зато…» И идет перечень плюсов, которые их устраивают.

Но все-таки классический способ финансовой мотивации – зарплата, фиксированная часть, которую мы предлагаем человеку. Фактически берем его в аренду, говоря: «Мы платим тебе такую-то сумму, а ты обязуешься сидеть в офисе и выполнять такую-то работу».

Зарплата позволяет вам заставить другого человека что-то делать. С другой стороны, она не обеспечивает его желание выполнять эту работу.

Конечно, может повезти, и к вам придет человек, который фанатеет от того, что делает. За небольшие деньги он готов делать все, что вы скажете. Но так бывает редко. В целом фиксированная зарплата подходит для рабочих позиций, не требующих особой инициативы.

2. Сдельная оплата.

Мы платим человеку по факту выполнения проекта или какого-то объема работы. Закрутил гайку – получи за нее 50 рублей.

Какие здесь плюсы? Желание работать у сотрудника повышается: он знает, что если ничего не сделает, ничего не получит. Для вас это безубыточно: если сотрудник ничего не сделал, ничего не получит. Вы же найдете другого человека на его место.

Минус такого подхода заключается в том, что сложно контролировать, как человек использует время. Он привыкает, что вы платите за результат. Будет крайне сложно заставить его приходить ровно в 9 или 10 часов. Если дизайнер делает вам сайт, он может скреативить что-то в последний день перед сдачей проекта.

У вас нет рычагов давления. Проблема в том, что такие люди расхолаживаются и начинается «звездная болезнь». Появляются внутренние конфликты, в коллективе создается плохой климат. Сильно страдает дисциплина. Имеет смысл совместить фиксированную и сдельную плату – предлагать оклад плюс процент.

Плохо, если человек сидит только на окладе. Вы не можете стимулировать его хорошо работать. Даже если сейчас он фанатеет от работы, через полгода или год начнет работать хуже. Поэтому добавляйте гибкую часть, которая зависит от показателей работы.

Делайте гибкую часть как в плюс, так и в минус: если грузчики

уронили коробку, вычитайте, например, 1000 рублей из их зарплаты.

Плавающая часть может зависеть от того, что делает конкретный сотрудник, от работы отдела и компании в целом. Помимо личной премии должна быть премия за командную работу: выполнили общий план – получили деньги или какие-то бонусы. Это мотивирует людей работать в команде.

Все системы мотивации нужно тщательно продумывать и просчитывать по формулам. Если вы даете слишком большую фиксированную часть, не будет желания стараться ради маленького дополнительного процента. Если процент высокий, а фиксированная часть маленькая, человек находится в постоянном стрессе и через какое-то время уходит туда, где комфортнее.

Хорошая идея – выстраивать лестницы для своих сотрудников, подобно тому, как это делается в армии, полиции или других государственных структурах.

Вы можете придумать любые «звания»: стажер, младший специалист, старший специалист и т. д. Чтобы получить повышение, сотруднику мало отработать определенное количество лет или месяцев. Необходимы действия, которые приносят пользу бизнесу.