Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Например, если сотрудник получил ценный сертификат или помог внедрить технологию, это может стать поводом для его повышения.

Людям нужно показывать карьерную лестницу, чтобы они понимали, какие действия с их стороны приведут к повышению зарплаты.

Когда человек приходит в компанию, он не знает своих возможностей, а четко прописанные схемы помогают сориентироваться.

Отдел продаж – самый сложный. Поэтому его работу мы обсудим отдельно.

Лучше всего платить продавцам оклад и процент.Обычно назначается небольшая зарплата, например 15 000–20 000 рублей. У продавцов должна быть очень сильная отрицательная мотивация. Им нельзя позволять расслабляться.

Вы диктуете, сколько звонков должен сделать человек, в какое время прийти и какие отчеты подготовить. И если это не выполняется, срезаете с зарплаты какое-то количество денег. Это необходимо, чтобы обеспечить дисциплину.

Можно платить продавцам процент с продаж. Но если вы предоставляете покупателям отсрочку платежа, это необходимо учесть при работе со своими сотрудниками.

Если ваш продавец заключил контракт и вы заплатили ему процент, не факт, что от покупателя поступит оплата – он может затянуть перечисление денег.

Желательно продумать систему мотивации так, чтобы ваши продавцы контролировали поступление оплаты от клиента: если оплата не приходит, это сказывается на их зарплате.

Существует еще одна большая проблема. Если вы платите процент с продаж и при этом у продавца есть право предоставлять скидки, он будет раздавать их направо и налево.

Ему все равно – продать на 1 000 000 или на 950 000. Если у него 1 % с продаж, в первом случае он получит 10 000, во втором – 9500. Дополнительные 500 рублей не мотивируют. А для вас это потеря 50 000 рублей. За месяц и за год набегают весьма приличные суммы.

Другой вариант: вы платите процент с прибыли. Слабая сторона такого подхода в том, что продавец будет знать, сколько вы зарабатываете в целом. Поэтому ему нужно показать, что чистыми вы имеете меньше.

Например, вы говорите, что прибыль составляет 20 % от общего объема продаж. Реально она может быть другой. Главное – показать, с какой суммы человек будет получать свой процент. Также он может зависеть от того, насколько перевыполнен план.

Необходимо учесть и еще одну проблему. Продавец, который получает процент с прибыли, может специально выбрать несколько высокомаржинальных позиций. При этом он забывает об остальном ассортименте. Если у вас тысяча различных позиций, а он продает пять, это не очень хорошо.

В данном случае необходимо учитывать и объем продаж, и прибыль.

Пример фармакологической компании: есть чужие товары, которые они продают, а есть свои, которые производят. У своих большая маржа, но нельзя продавать лишь их. Поэтому продавец получает и процент с продаж, и процент с прибыли от собственного товара.

Выбирайте тот метод расчетов, который подходит для вашего бизнеса.

Еще вы должны формировать для своих продавцов планы продаж. Как определить норму?

Для начала подсчитайте свою точку безубыточности: сколько нужно продать, чтобы был ноль с учетом всех расходов?

Затем рассчитывайте точку желаемой прибыльности. Например, это уровень рентабельности в 25 %. Далее вы считаете, какие у вас должны быть продажи, и создаете план.

Если продажи будут ниже точки безубыточности, система провалится. План нужно выстроить таким образом, чтобы он позволял прийти к желаемому уровню прибыли.

Дадим небольшую схему по работе с дебиторскими задолженностями.

Допустим, менеджер по продажам продал какой-то товар с отсрочкой платежа. Платеж будет осуществляться в три захода: первый транш – сразу и еще два – в течение двух следующих месяцев.

В данном случае логично выплачивать своему сотруднику не весь процент от будущих поступленийденег сразу. Ведь фактически их еще нет. Можно отдать ему 3 % от предоплаты, затем – по 2 % с каждого пришедшего вовремя платежа. Если платежи просрочены, можно снизить выплаты продавцу на 1 % в каждом случае.

Если вы работаете с отсрочкой, наверняка заметили, что многие не очень любят платить. Ваш продавец должен знать, что если он не добьется своевременной оплаты, может не получить свое вознаграждение.

Можно вводить дополнительные штрафы, если оплата не поступит совсем.

С крупными компаниями необходимо вести собственную политику. Иначе они будут прижимать вас на очень невыгодных условиях.

Соглашайтесь работать только по своей схеме. Сами устанавливайте процент предоплаты, ответственность сторон и штрафы.

Если у вас есть отдел продаж, повесьте на стене большую доску и отмечайте на ней ключевые точки – минимальный план, стандартный и желаемый.

И еще одну точку, которая соответствует некому суперпризу. Это может быть, например, поездка в Таиланд.

Для каждого плана необходимо установить свои проценты. Если продажи будут ниже плана-минимум, вы не платите ничего или платите незначительный процент. Чем выше результат, тем лучше поощрение.

Хорошо, если вы разобьете месяц на четыре части и создадите план на каждую неделю.

Дальше начинается самое интересное. Если кто-то из продавцов кричит: «Ура, я продал на 100 000!», руководитель отдела продаж или вы лично подходите и заштриховываете, сколько процентов плана сделано. При этом используете разные маркеры для каждого

продавца. То есть на доске должны быть видны результаты каждого сотрудника.

Например, зеленым вы отмечаете результаты одного сотрудника, синим – другого. В итоге получается общая картина, а у сотрудников появляется мотивация что-то делать. Доска добавляет элемент игры, соревнования.

Когда видишь, что до выполнения плана осталось чуть-чуть или что ты почти опередил лидера, начинаешь активно действовать. Особенно сильное впечатление доска произведет на сотрудников, когда они увидят, кто и сколько денег заработал по итогам месяца.

Если у вас большой отдел продаж, можно делить сотрудников на группы по четыре-пять человек и указывать на доске не отдельные имена, а названия команд.

Если люди чувствуют, что они вам небезразличны, то работают лучше. Вам ничего не стоит узнать, как у них дела, или сказать что-то мотивирующее.

Есть люди, которым нравится заниматься однотипной монотонной работой. Другие терпеть этого не могут – им постоянно нужно давать новые проекты и ставить новые задачи. Иначе они умрут от скуки.