Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Если вы делаете что-то в режиме multi-tasking, как Цезарь, – одновременно проверяете почту, слушаете музыку, смотрите сайты и делаете отчет, – это первый признак, что такие дела можно аутсорсить.

В любом бизнесе всегда есть возможность что-то продать, а потом сделать это чужими руками за полцены. Rule of thumb, или первое правило аутсорсинга, гласит: если он приносит больше денег, чем за него заплачено, стоит его использовать.

Для правильного аутсорсинга нужно не только считать количество денег в час, которое вы экономите, но и общую сумму: сколько продали и сколько заплатили за продукт, сервис или услугу.

Если вы не уверены, как генерировать прибыль в вашем бизнесе, – это проблема не со знанием, навыками или умениями.

Это проблема leverage, то есть того, что вы неэффективно используете время, труд и ресурсы других людей. А еще проблема масштабирования, расстановки приоритетов и распределения сил.

Обычно масштабированию мешают: несистемный подход и «узкие» места.

У каждого бизнеса, компании, человека есть свои «узкие» места.

Можно сравнить это с человеческим телом: если, допустим, задача тела как системы – прожить максимально большой срок, а человек умирает в пятьдесят от разрыва сердца, значит, у него «узким» местом было сердце. И если человек будет заниматься физкультурой и улучшать работу печени, почек, рук, ног, глаз, а сердце все равно останется «узким» местом – в пятьдесят он умрет.

Точно так же и в бизнесе: если вы улучшаете не ваше «узкое» место, а что-то другое, хороших результатов не добьетесь.

Итак, чтобы резко увеличить продажи и получить быстрый результат, нужно сначала найти «узкое» место, а потом компенсировать его.

Но это не значит, что вы решите одну проблему и на этом остановитесь. На самом деле, убрав одно препятствие, вы перейдете к следующему.

Представьте себе трубу с переменным диаметром. Если вы возьмете самое узкое место и расширите его, узким местом станет другая точка. И нужно будет менять уже ее. Цель постоянно обновляется и двигается!

Для быстрого улучшения бизнеса нужно за несколько проходов найти самую «узкую» точку, отработать ее, улучшить, затем найти следующую, отработать, улучшить, потом найти следующую, отработать, улучшить… И так далее!

Это итерационный процесс, но он дает наибольшее количество положительных результатов в единицу времени.

В итоге ваш бизнес начинает расцветать, вместо того чтобы чахнуть в плошке неграмотной организации.

Мы продолжаем оптимизацию вашего бизнеса.

Давайте задумаемся, с чего все начинается?

Совершенно верно – с продаж.

А чтобы грамотно выстроить систему продаж, необходимы три составляющие:

✓ маркетинг (в общем смысле это реклама, пиар, привлечение трафика и т. д.);

✓ близкий к маркетингу lead generation – конкретные действия по привлечению человека, который скажет: «Да, мне эта тема интересна»;

✓ сам процесс продаж, или lead conversion, – непосредственная работа с людьми, заинтересованными в ваших продуктах, и использование множества различных приемов реализации товара/услуги.

Итого: три части – marketing, lead generation, lead conversion.

Вам необходимо определиться с источником продаваемого. Если вы перепродаете, то нужен отдел покупок, если производите сами – отдел, контролирующий отгрузку товара и его упаковку, проверку документов и контроль качества.

Как только клиент покупает ваш продукт, за него берется сервисный отдел, чтобы сопроводить покупку дальнейшим обслуживанием. Перечисленные системы по своему характеру являются внешними, так как их работа в большей мере направлена на рынок.

Но и без внутренних систем, естественно, не обойтись. Какие направления работы можно отнести к таковым?

Безусловно, это бухгалтерия, отдел по работе с государственными органами, IT-отдел, отдел по найму и работе с персоналом.

Все они в комплексе образуют эффективно работающий механизм, в котором одна шестеренка подстраховывает другую. Если зубья этих шестеренок не подогнаны друг к другу, ждите постоянных мини-кризисов, грозящих вылиться в макси-проблемы.

Чтобы такого не случилось, работа по направлениям должна подкрепляться и дублироваться аудитами, обращением к сторонним специалистам.

Из таких профессионалов вполне можно создать отдельную структуру типа security (причем необязательно в физическом смысле).

Знаете, как в самолетах, – там работа любого датчика и элемента управления не то что дублируется, а подстраховывается по три, а то и по пять раз. То есть отказал датчик – включилась аварийная система и обеспечила работу второго такого же. Вышли из строя оба прибора? Включается третий! Благодаря этому самолет долетит до места назначения и благополучно приземлится.

Так же должна работать ваша security, чтобы несмотря ни на что в понедельник компания вновь приступила к работе и общению с клиентами.

Еще важная деталь: как пассажиры не подозревают о неполадках в приборах лайнера, так клиентам не должны быть видны малейшие признаки проблем, возникающих в компании. В Багдаде все спокойно!

Что касается взлета вашего «лайнера», то существует порядок выстраивания внешних и внутренних систем, и если вы начинаете бизнес один, обычно сначала выстраиваются продажи, затем логистика и финансы.

После этого наступает очередь внутренних процессов.

Дерево каждого бизнеса имеет два больших ответвления, от которых отходят более мелкие отростки и приносят цветы и плоды в виде денег. Первое – это системы или процессы. Второе – проекты.

Как мы понимаем слово «процесс»? Если выражаться просто, процесс – это то, что повторяется, стабильное, периодическое действие.

Проект же носит разовый, уникальный характер. У него есть цель, начало и конец. И его львиная доля воплощается другими людьми.

Важно помнить, что на каждый проект отводится ограниченное количество ресурсов.

К сожалению, не все принимают это во внимание, и в итоге их бизнес плохо работает. А нужно всего лишь уяснить несколько правил оптимизации процессов и продвижения проектов.

Возьмем, например, такую известную компанию, как Microsoft . У них на сегодняшний день около 10 % всех сотрудников (больше 5000 человек) являются проджект-менеджерами.

В 1980-х годах у компании была проблема с тем, чтобы связать инжиниринг, development, написание программ, техническую часть с маркетингом, а получившееся – с бизнес-частью. Все потому, что три отдела плохо между собой ладили.