Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

До сих пор во многих организациях эти департаменты находятся на разных этажах или даже в разных зданиях, что усугубляет внутренние помехи развития.

Как поступили в Microsoft ? На мой взгляд, сделали очень умный шаг: они ввели новую позицию – продакт-менеджер, или программ-менеджер, или проджект-менеджер. Этот сотрудник – один – стал ответственным за конкретный продукт как с технической стороны, со стороны продвижения на рынке, так и со стороны продаж.

То есть бизнес-юнит полностью лег на его плечи. На мой взгляд, не будь в компании в свое время правильно настроен проджект-менеджмент, мы бы сегодня не видели на рынке IT-индустрии эту империю.

Причина всех проблем в бизнесе – то, что люди пытаются управлять проектами, не умея этого делать. Поэтому я всем рекомендую пройти хотя бы краткий курс проектного менеджмента, управления ресурсами, чарт, гант-чарты и т. д. Это семь нот, без которых не напишешь симфонии бизнеса.

В контексте оптимизации бизнеса мы уже говорили о разной продуктивности времени. Мегапродуктивное время делится на две категории:

✓ первая – когда вы создаете системы и помещаете в их рамки все процессы. То есть время тратится на процессный менеджмент;

✓ вторая – когда время тратится на проектный менеджмент.

Коснемся деталей. Почему бизнес часто идет вкривь и вкось?

Типичный пример: у вас есть три проекта, которые вы пытаетесь параллельно поднять и вывести на рынок. У многих, кстати, таких одновременных проектов может быть и тридцать. Но остановимся на этой цифре.

Каждый проект занимает три недели.

Если рисовать блок-схему, проект А занимает три недели, потом проект B – столько же и наконец проект C. Обычно, если их делать по порядку, через три недели проект А будет запущен и вы начнете получать с него деньги; через шесть недель запустится и принесет прибыль проект B. А через девять вы получаете деньги уже со всех трех проектов.

К сожалению, у многих начинающих проджект-менеджеров все иначе. Они пытаются окунуться с головой во все проекты одновременно, не расставив приоритеты. В итоге начинают переключаться с одного на другое и при каждом переключении теряют уйму времени, а заодно – инерцию.

Ведь если столкнуть снежный комок с горы и не отвлекаться, то по инерции он превратится в огромный ком. Так и вы можете завершить проект.

У множества бизнесменов, и у меня в том числе, есть проекты, сделанные на 90 %, но незавершенные. Причина – погоня за новым. Как только появляется свежая интересная идея, все внимание и энергию мы обращаем на нее, бросив начатое. Появляются такие мысли: «Пока горячо, надо хвататься, а остальное запущено, так что подождет…»

Незакрытые предыдущие проекты – снежные комья, которые катятся на вас, с каждым оборотом набирая новые слои проблем. Попытки решать все по принципу multi-tasking приводят многие компании к серьезным трудностям с продажами и финансами.

Опытные проджект-менеджеры знают, что добавление каждой новой составляющей в бизнес отодвигает все другие. Выход из ситуации в том, чтобы натренировать в себе «нет».

Как это понимать? Вы должны научиться говорить «нет» новым идеям и проектам – до тех пор, пока не закроете старые.

Если пойти на отрицание сложно, потому что свежие решения действительно классные, интересные, во многих случаях работает перенесение дела на другой срок: «Ребята, идея классная. К ней я обязательно вернусь через месяц, потому что ближайшие тридцать дней у меня четко распланированы и сейчас я доделываю то, чему ранее сказал “да”».

Направление энергии и ресурсов на достижение какой-то одной цели гораздо продуктивнее и эффективнее, чем работа по принципу multi-tasking. Говорят, капля камень точит. Когда это получится быстрее – когда бьет одна мощная струя или на булыжник потихоньку льют из лейки в пятьсот отверстий? Так и здесь.

Я не отрицаю multi-tasking, но учтите, что обычно он работает на тактику, а не на стратегию.

Если в вашем инфобизнесе development построен так: «Я посижу минут пятнадцать над этим, завтра еще минут пятнадцать, а послезавтра…» – он никогда не взлетит у вас на нужную высоту, чтобы можно было свободно рассекать облака и грозовые тучи рынка.

Я не говорю, что все надо делать последовательно. Так поступать следует только со стратегическими вещами!

Чем отличаются тактические проекты от стратегических?

Проджект-менеджмент и процесс-менеджмент не стоят выеденного яйца, если нет четкой цели. Когда проект двигает вас на шаг вперед к выполнению задуманной миссии, он является стратегическим. Если шаг очень маленький, значит, это тактика.

Еще говорят так: стратегия – для войны, тактика – для одного боя. И это совершенно верно.

Стратегия – это то, чтомы делаем для достижения цели, а тактика – какмы это делаем.

Цель должна постоянно незримо висеть за плечом, тогда можно просчитывать каждый шаг, измерять соотношение ресурсов и т. п.

Впрочем, о метриках мы поговорим чуть позже. А пока вступайте в бой и завоевывайте деньги!

Продолжим беседу про оптимизацию продаж. Как мы ищем «болевую точку», с которой стоит начинать оптимизацию?

Существует эффективная методика, которую можно разбить на несколько ступеней.

Первая ступень– так называемый process mapping, когда вы берете все свои бизнес-процессы и переносите их на бумагу либо в файл в виде схемы.

Вторая ступень– пошаговое рассмотрение каждого процесса.

Третья ступень– непосредственно оптимизация.

Невозможно оптимизировать бизнес, если бизнес-процессы не изложены на бумаге. На мой взгляд, за последние 20 000 лет ничего лучше ручки и бумаги человечество не придумало.

Process mapping позволяет увидеть множество проблем и «узких» мест в работе.

Глядя на схему, вы четко представляете, какие ее части нуждаются в оптимизации, и можете выступить инженером своего бизнеса: на бумаге же или в файле что-то поменять местами, скомпоновать и т. д. – чтобы затем встроить обновленные процессы обратно в бизнес.

Такая имплементация оптимизированных процессов обратно в ваших людей приведет к значительному улучшению результатов их работы.

Мы уже говорили, что количество «узких» мест не сокращается: только устранили одно, как обнаружили другое. От этого и впрямь может кругом пойти голова. Настоящий порочный круг!

На третьей или четвертой итерации, чтобы починить новое «узкое» место, иногда приходится переделывать то, что только что сделали.