Михаил Шейтельман - Не такой как Тиньков

Когда-то мы запустили в Израиле первый телеканал на русском языке – мы были «старт-ап» бригадой канала, и нам на смену после его запуска пришел «регулярный менеджмент». Директор канала, она же по совместительству главный редактор, пригласила меня на беседу, и предложила стать заместителем главного редактора. Телевидение всегда было моей мечтой, а должность заместителя главного редактора – наивысшей, на которую я в тот момент мог рассчитывать. Мало того – канал был единственным в Израиле на русском языке, и трудно было предположить, что в ближайшее время там появится еще один. Предложение подпадало под все критерии «последнего шанса». Но были у него и два недостатка. Во-первых, в своем бизнесе я зарабатывал гораздо больше, чем предлагал канал. И в-главных, я хотел быть главным. Я хотел возглавить такой канал, пусть не сейчас, пусть через какое-то время. Но понимал, что согласись я быть замредактором – и такого шанса у меня не будет. Это был путь в контент, а я хотел идти по дороге в управление, в бизнес. И я отказался. Отказался, вызвав недоумение среди своих многочисленных коллег, которые видели в такой должности «последний шанс». А спустя несколько месяцев я получил предложение возглавить телеканал в Латвии. То есть – «сбычу мечты» – быть главным и отвечать за бизнес. Конечно, это совпадение. Но не откажись я – мне бы скорее всего не позвонили с таким предложением, зная, что я занят на другом проекте. Отказываясь от «последнего шанса» вы освобождаете место в вашей жизни, которое может заполниться шансом уникальным.

Когда вам пытаются продать что-нибудь ненужное, то часто уверяют в том, что это ваш последний шанс купить эту вещь: завтра точно подорожает, это наш последний экземпляр и так далее. Но если вы человек достаточно разумный – вы понимаете, что это всего лишь маркетинговый трюк. Однако и сама жизнь часто подкидывает нам такие же маркетинговые трюки. И вот уже мы соглашаемся на работу, которую не очень-то и хотим, но ведь завтра ее не будет, а может не будет и вовсе никакой! Выходим замуж не совсем за того, за кого хотели (а вдруг больше никто не возьмет?). Соглашаемся взять на себя работу за те деньги, которые нас не устраивают (других-то могут и не предложить!). А дальше, как в истории с покупкой, совершенной, потому что «завтра подорожает!». Такая покупка чаще всего не радует. Нет, мы конечно рассказываем знакомым, что мы совершили очень удачную покупку, ведь завтра подорожало, но это, чтобы не быть лохами. Но сами-то понимаем, что не радует.

С делом, работой или заказом, за который взялись только потому, что оно представлялось нам «последним шансом», выходит все именно так. Нам скучно, мы недовольны заказчиком или начальником, мы до последнего оттягиваем исполнение этого дела. А все потому, что повелись на «последний шанс».

Сценарий бизнеса по структуре ничем не отличается от сценария кинофильма и должен включать классическую триаду: «завязка – развитие – развязка». Классическая ошибка любого начала – мы придумываем завязку, стартовую идею, и тут же пускаемся в плаванье, даже не задумываясь, куда хотим приплыть. В результате нас прибивает к какому-то случайному берегу, и хорошо еще, если это оказывается не остров людоедов (на самом деле 99 процентов бизнесов тонет по дороге).

Однажды 20 лет назад мы с моим другом Чирковым задумали создать в Израиле собственное стенд-ап шоу. Оценив активы мы посчитали, что все исходные данные для успеха у нас имеются:

– в нашем представлении мы были мегазвездами – нас один раз показали на сцене КВН у Маслякова;

– у нашей подружки Вики папа работал ночным сторожем в клубе;

– накануне мы познакомились с ведущим местной радиостанции, который был готов взять у нас интервью.

Согласно нашим тогдашним представлениям – успех был гарантирован.

Работали по принципам старт-апа – все делаем сами. Сценарий, актеры – в студенческие времена это сложности не представляет, поэтому сосредоточусь на описании бизнес процессов. Формирование отдела продаж. Определив цену билета в 10 шекелей мы напечатали на ксероксе 500 десятишекелевых купюр (по числу мест в клубе Викиного папы). Это был билет. И дизайн. К счастью, вовремя сообразили, что такой билет может на ксероксе изготовить любой. Тогда мы украли печать университета, проштамповали им «билеты», а на оборотной стороне каждого из них от руки сделали надпись: «Главный кассир Чирков В. Э.».

Перешли к маркетингу. Дали интервью на радио. Изготовили афиши – те же десятишекелевые купюры, дизайнера у нас не было, и нашим дизайнером, сам того не зная, выступил центробанк. Под покровом ночи расклеивали «афиши» на тель-авивских бульварах.

Это был безусловный творческий и финансовый триумф! Полный зал, овации, восхищенные глаза прекрасных юных дев. За вычетом гонорара Викиного папы, за то, что тайком открыл нам вечером казенный клуб, и расходов на ксерокс, чистая прибыль на одного участника составила обычный месячный заработок каждого из нас (среди актеров труппы преобладали охранники, официанты, и подсобные строительные рабочие). Дав еще с десяток подобных концертов мы наелись славы, нас уже тошнило от собственных реплик. Мы даже сгоняли на гастроли в Казахстан и Италию – экзотическое вышло сочетание. Но что делать с этим успехом дальше, мы не знали. Завязка была блестящая. А вот о развитии мы не подумали. Мы быстро схалтурились и после неудачных концертов стали сетовать на «тяжелый сегодня зал». Так большое начинание закончилось пшиком.

Когда мы с тем же Чирковым открыли рекламное агентство «Анубану», мы знали одно – мы будем делать рекламу. О рынке мы имели смутное представление. Но наша молодость, обаяние Чиркова и моя настойчивость сделали свое дело – мы быстро набрали первых клиентов. О развитии этого сюжета мы снова заранее не подумали. Снова все сами – сами ищем клиентов, сами сочиняем рекламу, сами делаем дизайн, сами выбиваем деньги. На первом энтузиазме все работает хорошо, но уже через полгода-год любое самое интересное дело превращается в рутину, если нет развития. В этот раз мы не позволили случиться бесславной кончине. Я накупил учебников по рекламе – тогда их на русском языке было ровно два, на полгода съездил в Москву, где руководил созданием первого российского сайта «Кока-Колы», а заодно познавал рекламный бизнес изнутри. Вернувшись в дело с новыми знаниями, мы полностью перестроили нашу маленькую компанию.

Во-первых, мы сумели понять, в чем наша ключевая компетенция. Для этого прежде всего надо было знать, что существует такое понятие как «ключевая компетенция» – спасибо менеджерам «Кока-Колы», от которых я впервые услышал это словосочетание. Оказалось, что мы – не лучшие в поиске клиентов, не звезды выбивания бюджетов, совсем уж слабы, как бухгалтеры и офис-менеджеры. Тогда мы переименовали нашу «Анубану» из «рекламного агентства» в «креативное агентство». Рекламные агентства больше не были нашими конкурентами! А других «креативных агентств» на рынке еще не было. Так мы превратились в маленькую, но монополию. Мы оказывали очень узкий круг услуг, но подняли на них цены в десять раз. В бизнес модели «Анубану 1.0» (рекламного агентства полного цикла) мы работали по 16 часов в день без выходных. «Анубану 2.0» (креативное агентство) требовало в день 2–3 часа нашего времени. А из пыльного офиса мы переместились на лужайку перед бассейном – креативная деятельность в отличие от мучений с «Фотошопом» требовала благоприятной творческой среды. И главное, перестав быть конкурентами больших рекламных агентств, мы быстро прибились к одному из них – «МакКанн-Эриксон» – фактически став его креативным отделом, но сохраняя при этом большой уровень самостоятельности. Заказы теперь находил «МакКанн», он же выбивал деньги, а нам осталась только творческая часть. Денег прибавилось настолько, что всю техническую работу, требующую много времени, мы отдали на аутсорсинг фрилансерам.