Виталий Шемякин - Переговоры: стратегия победы

Шкала выгоды позволяет понять, что на что вы готовы поменять. В процессе переговоров часто звучат апелляции наподобие «а вот цена на рынке такая-то». Не существует такого понятия, как общерыночная цена. Могут быть альтернативные предложения. Но их еще реализовать надо. В реальности существует только конкретный эквивалент обмена одного предмета на другой.

Пользуясь шкалой выгоды, удобнее начинать с середины, то есть с категории «Задуматься» – это поле для компромисса, поле для диалога, для обсуждения условий. От нее плюсом отстраиваются категории «Супер», «Нравится», а минусом – категории «Придется» и «Уйти». Такой механизм последовательности позволяет для себя отстроить еще и шаг переговоров.

Если идет конструктивный диалог, важно понимать, как прийти к такому соглашению, которое оба будут выполнять. Отстройка от середины плюсом и минусом позволяет увидеть шаг переговоров – что я готов уступить и на каком этапе.

Например, мы ведем торговые переговоры: «А вы готовы нам дать скидку 10 %?» – «Скидку 10 % мы можем рассмотреть, если вы увеличите объем на 20 %». Чтобы так с ходу ответить, надо понимать свою экономику, что на 20 % роста объема с 10 % скидкой как минимум сохранится рентабельность.

Основная задача при формировании шкалы выгоды – максимально реалистично определить верхнюю границу возможных результатов (категорию «Супер»). Чем обоснованнее мы поднимем планку своих требований, тем ближе к нам будет точка согласия. У оппонента предусмотрена некая нижняя «цена» – точка согласия будет где-то посередине.

Переговоры в идеале начинаются с выяснения шкалы оппонента. В лоб, конечно, никто ничего не скажет. Начинаются следующие диалоги: «А какую цену ставите? А вы что предлагаете? Вы сколько хотите? А сколько не жалко? Что в вашем понимании "не жалко"?» В процессе такого общения нужно выяснять детали.

Если не получается у оппонента прямо спросить: «А ты что хочешь, друг мой милый?» – есть смысл обсудить предмет обмена (его применение, свойства, предназначение). Это позволит приблизиться к шкале собеседника.

Если человек сразу соглашается на наше «Супер» (давайте помечтаем, бывает ведь и такое), то наше «Супер» – не супер, мы где-то что-то упустили. Поскольку мы уже в диалоге и другой шкалы у нас нет, можно применить следующий ход:

– Какая цена?

– Сто двадцать золотых.

– Согласен.

– Но это только аванс.

– Согласен.

– И это не включая накладные расходы.

– Согласен.

То есть мы «Супер» начинаем поднимать настолько, насколько хватит наглости и времени. ©

Всю шкалу в целом прописывать не обязательно. Самое важное – расписать диапазон, определиться, с чем вы точно не согласитесь, а какое решение вас вполне устроит. Между ними и лежит диапазон коммуникации с оппонентом.

Примите решение о максимуме и минимуме своих целей ДО вступления в переговоры.

После того как мы сформулировали тезис и поставили себе цель, наша задача – найти такое решение, с которым согласится оппонент. Нужно учесть его интересы. Мы сформулировали свой путь движения к цели, теперь хорошо бы определить, как мы пойдем туда вместе. Правоту оппонента надо увидеть. И даже если ситуация представляется неразрешимым конфликтом, в конструктивном диалоге вы оба можете найти решение.

В этой главе рассмотрим, как принять точку зрения оппонента и посмотреть на ситуацию его глазами. Придется примерить на себя роль, которую исполняет оппонент. Примерив роль, мы получаем в комплекте с ней понимание прав и обязанностей, прилагающихся к этой роли. И что более важно для поиска согласия – мы получаем вместе с ней весь букет социальных ожиданий, предусмотренных данной ролью. То есть мы, конечно, не знаем, чего на самом деле хочет оппонент как личность. Мы же ведем переговоры с ролью и исключаем личностный конфликт.

Переговоры ведутся между ролями. Примерив на себя роль оппонента, мы понимаем, чего от него ждут люди. Посмотрев на ситуацию с его колокольни, мы понимаем, что, когда он вернется домой или на работу, ему нужно будет рассказать о принятом решении и основаниях для него. Даже если это секретные переговоры, все равно кому-то придется о них отчитаться, потому что роль существует в социуме.

Примерив на себя роль оппонента, мы должны вкратце сделать анализ возможностей (проверить силу, немочь, возможности и угрозы) или анализ изменений и последствий. И сформулировать его цель вкратце. Представить, что оппонент своей цели достиг и теперь рассказывает о своем достижении. Директор рассказывает собственнику, собственник – жене (в зависимости от того, в каком поле был диалог – в деловом, общественном, бытовом, – наш собеседник будет рассказывать разным людям). Предлагаю проговорить этот рассказ про себя – в какой-то момент мы почувствуем либо уверенность, либо неуверенность. Если уверенность – значит, цель правильная. Если неуверенность – значит, надо вернуться к цели оппонента и оценить, на каком этапе возникает неуверенность.

Переключение на точку зрения партнера (на его позицию восприятия) всегда лучше проводить в рамках конкретной ситуации. «Глазами другого человека» можно видеть, слышать, чувствовать взаимодействие. Позиция восприятия означает установление связей с взглядами, убеждениями и допущениями другого человека, а также восприятие идей и событий на основе его картины мира. Способность увидеть ситуацию с вершины чужой модели мира нередко дарит прозрение.

Отличный пример принятия иной модели мира с целью расширения перспективы сформулировал судебный адвокат Тони Серра в интервью, данном в 1998 году журналу Speak: «Когда представляешь интересы преступника… ты становишься им, чувствуешь так же, как он, влезаешь в его шкуру, видишь его глазами и слышишь его ушами. Ты узнаешь его в совершенстве, чтобы понять природу его поведения. И у тебя есть «слово». Это значит, что ты можешь перевести его чувства, его идеи, его интеллект – значимые компоненты поведения – на язык юристов, в слова закона или в убедительные метафоры. Ты берешь глину человеческого поведения и превращаешь ее в произведение искусства. Это называется творчеством адвоката».

Каждый человек обладает собственной картиной мира (картой). Но карта не есть территория. Правильных карт не существует. В каждый момент люди совершают наилучший выбор с учетом тех возможностей и способностей, которые доступны в их модели мира. Наиболее «мудрыми» и «чуткими» считаются те карты, в которых доступно большее количество альтернатив, а вовсе не наиболее «точные» или «близкие к реальности». Вспомните какую-нибудь ситуацию, в которой вы оказались не на высоте при взаимодействии с другим человеком, хотя знаете, что могли бы вести себя иначе. Какое обобщение или заключение вы сделали о себе или собеседнике? Расширьте свое восприятие ситуации, посмотрев с трех точек зрения (с трех моделей мира). Войдите в положение другого человека. Как бы вы воспринимали ситуацию, если бы оказались на его месте? Представьте себе, что вы незаинтересованный наблюдатель. Что бы вы сказали об этом взаимодействии со своей точки зрения? Как бы воспринял эту ситуацию, например, антрополог, художник, министр, журналист?