Янина Стрелковская - Двадцать три грабли

Неправильная система мотивации привела к диссонансу: клиентам не нужно было большое количество заявок, компании тем более не нужно большое количество заявок, а вот специалистам было выгодно самим создавать большое количество обращений от клиентов.

В итоге, когда специалист приезжал к клиенту и видел, что существует какая-то проблема, которую можно устранить, он предпочитал решить ее быстрым способом, добившись кратковременного результата, но не заботился о том, как это будет работать дальше.

После того как мы полностью пересмотрели систему мотивации этого сервисного отдела, сотрудники стали получать полную сумму бонуса только тогда, когда заявок было мало, и клиент был доволен. У нас получилось повысить удовлетворенность клиентов и сократить свои расходы за счет того, что заявок стало мало, и мы уменьшили штат сотрудников в отделе.

Система мотивации должна опираться на те показатели, за которые человек отвечает. Высокие значения этих показателей нам нужно поощрять, а за низкие, соответственно, наказывать. В нашей книге мы уже несколько раз подчеркивали, что невыполнение требуемых показателей должно создавать проблему не только руководителю, но и его сотрудникам. И отличный способ распределить проблемы руководителя между сотрудниками – это как раз система мотивации. Если нас не устраивают достигнутые показатели, то система мотивации позволяет создать сотруднику проблему – забрать у него деньги.

Есть универсальная система мотивации, которая нам нравится, причем рецепт ее создания прост: нам нужно определить зону ответственности данного сотрудника и понять, в чем состоит результат его деятельности, за который мы платим. Затем мы выводим показатель, которым мы будем мерить результативность сотрудника.

Показатели можно классифицировать по следующему принципу:

Максимизируемые показатели

Ограничивающие показатели

Максимизируемый показатель – это тот показатель, который можно охарактеризовать фразой «Чем больше, тем лучше». Нам нужно, чтобы он был больше, больше и больше.

Ограничивающий показатель – это такой показатель, который не должен обязательно быть очень высоким, но при этом не должен и падать ниже определенного уровня, иначе у нас будут проблемы.

Пример из жизни, знакомый каждому автомобилисту: мы едем из пункта А в пункт Б. Логично, что мы хотим приехать как можно быстрее. Максимизируемый показатель для нас – это скорость, а ограничивающий – уровень топлива в бензобаке. Нам не обязательно, чтобы бак был полон, но будет неприятно, если уровень опустится ниже критической черты, тогда мы вообще остановимся. Ограничивающий показатель – это количество масла в двигателе. Нам не нужен переизбыток масла, но с маслом на минимуме наш путь будет тоже минимальным.

Исходя из этого, универсальная система мотивации, которую мы предлагаем, выглядит так:

Заработная плата = Оклад + (определенный процент от значения максимизируемого показателя) × (коэффициент ограничивающего показателя)1 × (коэффициент ограничивающего показателя)2 × (коэффициент ограничивающего показателя)3

Теперь приведем пример из бизнеса.

Для продавца максимизируемый показатель – это сумма прихода денег от клиентов либо сумма оплаченной валовой прибыли. А ограничивающим показателем для продавца будет дебиторская задолженность, потому что он должен продать много, но при этом в рамках разумной кредитной политики.

Соответственно, мы в системе мотивации должны указать процент от максимизируемого показателя и данный процент корректировать в зависимости от значения ограничивающих показателей.

Разберем систему мотивации на примере продавца в сфере B2B («бизнес для бизнеса»):

Оклад + (10 % от прихода денег) × (коэффициент выполнения плана) × (коэффициент дебиторской задолженности).

Коэффициент выполнения плана равен:

1 – при выполнении плана

0,7 – при выполнении плана на 70 %

0,5 – при выполнении плана ниже 70 %.

Коэффициент дебиторской задолженности равен:

1 – менеджер уложился в лимит по дебиторской задолженности

0,7 – превысил допустимый лимит дебиторской задолженности

В данной системе мы видим: базовое вознаграждение продавца – 10 %. Но чтобы получить эти 10 %, продавец должен выполнить план и не превысить лимит дебиторской задолженности.

Если продавец не выполнил план и не уложился в лимит по дебиторской задолженности, то он получит следующий результат: 10 % × 0,5 × 0,7 = 0, 035. Т.е. 3,5 % от прихода денег.

При этом остерегайтесь излишне сложных и запутанных систем мотивации, которые могут включать логарифмические вычисления с множеством условий. Система мотивации должна быть такой, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать себе зарплату.

Не будет лишним напомнить, что, назначая проценты в системе мотивации, нужно свериться с вашей финансовой моделью (читайте тринадцатую граблю).

Проверочный список:

1. Выписать все системы мотивации, которые есть в компании, и проверить два важных момента: они поощряют хорошие результаты и наказывают за отрицательные.

2. Обязательно в каждой системе мотивации должны присутствовать одновременно элементы поощрения и наказания.

3. Разграничить показатели в системе мотивации на максимизируемые и ограничивающие. Задать допустимые значения ограничивающих показателей. Составить мотивацию таким образом, чтобы каждое нарушение предела ограничивающего показателя оборачивалось финансовой потерей для сотрудника.

Грабля 5. Устанавливаем сроки систем мотивации

Во время написания этой книги нам пришлось лицом к лицу встретиться с еще одной неприятной граблей, послужившей причиной возникновения этой главы. Рассказывать о таких ошибках – это как делиться историей о неудавшихся отношениях: всегда немного трудно, но поучительно.

Речь пойдет о сотруднике, который работал в одном из офисов нашей компании в Нижнем Новгороде. Хотя результаты были слабые, все неудачи в продажах были списаны на узость рынка, высокую конкуренцию и сложность самого города. Мы посчитали, что если этому человеку расширить зону влияния, то его результаты улучшатся. А какой самый подходящий город для проявления своих бойцовских качеств? Конечно же, Москва, где сложно пожаловаться на отсутствие рынка сбыта. Сотруднику было предложено переехать в столицу и продолжать работать там. Все мы знаем, высоко в Москве ценится не только способность мало спать и много работать, но еще и квадратные метры. Поэтому первый вопрос, который возник у сотрудника при переезде – как он сможет прожить в этом городе? Тогда мы согласовали с ним определенный уровень гарантии, которую человек получал вне зависимости от достигнутых результатов.