Янина Стрелковская - Двадцать три грабли

Практические рекомендации: что мы можем сделать, чтобы уменьшить отток новых кадров.

1. В компании должен быть ответственный за адаптацию нового пришедшего сотрудника человек. Причем лучше всего, когда ответственным становится не руководитель или выделенный специалист, а другой сотрудник на этой же должности. Важно, что именно этот сотрудник становится ответственным за адаптацию нового человека. И ответственный не должен быть против своего назначения. Задача такого куратора – встретить сотрудника в первый рабочий день, показать ему новое рабочее место, провести по помещению, познакомить с остальным персоналом и объяснить, что по всем вопросам без исключения новый сотрудник может обращаться к ответственному. Ответственный сотрудник рассказывает общие правила и тонкости работы в компании, чтобы новенький мог легче освоиться. В первые несколько дней ответственный должен быть всегда доступен для связи, чтобы ответить на все возникающие вопросы. Более того, на уровне правил можно закрепить, чтобы в первый день куратор обязательно шел обедать со своим подопечным сотрудником. Это усилит связь нового сотрудника с компанией.

2. В компании должны быть обучающие материалы: тексты, специализированные видео. Для каждой должности нужно составить материалы, которые сотруднику нужно будет изучить.

3. Мы должны помочь новому сотруднику в изучении материалов. Для этого рекомендуем составить путеводитель по обучающим материалам или сценарий обучения. Когда человек приходит в компанию, он находится на начальном уровне знаний и компетенций в нашей области. Если мы будем давать ему сразу большой объем данных, информацию высокого уровня, есть риск, что он запутается, испугается и до конца не дойдет. Мы должны построить сотруднику ступеньки в его процессе обучения. Если у нас есть большой свод материалов, то должен быть и путеводитель по этим материалам с этапами выполнения задач и контрольными точками.

Если человек нам не подходит, то по этим контрольным точкам мы сможем быстро понять его несостоятельность и отпустить в свободное плавание на рынок труда. А если у человека будет получаться проходить каждый этап, то он сам будет чувствовать себя уверенней и, получая от нас похвалу и поддержку, с большой вероятностью успешно адаптируется к работе.

Когда мы обучаем людей, нужно выдержать баланс: контрольные точки должны быть определены и прописаны, но не стоит делать это чрезмерно подробно и пытаться учесть все детали. Иначе разъясняемые вами процессы будут быстро терять актуальность – еще до того, как вы закончите труд по их описанию.

Итак, чтобы обучение было эффективным, у нас должны быть материалы, контрольные точки и проверка этих контрольных точек.

4. У нового сотрудника должно быть подготовленное рабочее место. Не подготовившись к приему нового человека в свою команду, мы делаем его несчастным, он не чувствует свою необходимость. Наша задача, чтобы новый сотрудник быстро влился в коллектив, и, обеспечивая его всем необходимым, мы сильнее привязываем его к новому месту. Так, в футбольной команде нового игрока всегда ждет подготовленный комплект формы, на который торжественно наносят его номер, бутсы, ключ от ящика в раздевалке и прочие обязательные вещи, которые ускоряют процесс адаптации человека на новом месте.

В день выхода нового сотрудника на работу его обязательно нужно познакомить со всеми остальными сотрудниками в офисе.

Проверочный список:

1. Наличие ответственного за обучение нового сотрудника (это могут быть разные люди, если процесс обучения состоит из нескольких этапов).

2. Комплект обучающих материалов по каждой должности.

3. Комплект контрольных листов по каждой должности.

4. Наличие описанных стандартов приема на работу нового сотрудника (доступ к почте, корпоративному телефону, информационной базе, оформленный пропуск и т.д.).

5. Оборудованное рабочее место для нового сотрудника (это могут быть подготовленная рабочая форма одежды, компьютер, стол).

Грабля 4. Составляем системы мотивации

О построении систем мотивации написано много книг, и было бы также хорошо, если бы их много читали. Поэтому в этой главе мы расскажем о самом наболевшем, с чем пришлось столкнуться нам в бизнесе. Будем надеяться, что эта информация поможет вам компенсировать тот факт, что вы пока, может быть, не оценили все труды авторов, когда-либо затрагивавших вопросы мотивации персонала, но всячески к этому стремитесь.

Все сводится к тривиальной вещи: ты получаешь то, что поощряешь. Поэтому каждая система мотивации должна поощрять требуемое от людей поведение. А что для нас требуемое поведение? По сути, это такое поведение, которое приносит нужные нам результаты. В свою очередь, требуемые результаты – это те, которые можно измерить и которые находятся в зоне ответственности конкретного сотрудника.

Неправильная система мотивации, если обозначить общий известный принцип, не создает побуждения к действию или угрозы наказания для сотрудника. Например, не самой удачной системой мотивации точно является стабильный оклад. Всем уже понятно, что опасность «голого» оклада в том, что он не создает сотруднику ни побуждения, ни проблемы, и «голым» в итоге остается руководитель. Когда проблемы есть у компании, эти проблемы должны чувствовать на себе и сотрудники.

Еще большие потери может принести неаккуратно составленная, то есть не продуманная в деталях система мотивации.

И да, это с нами тоже случалось. В одной из наших компаний был сервисный отдел. Ребята в этом отделе обслуживали клиентов, и суть их работы заключалась в том, чтобы устранять возникающие сбои (ошибки программы, неполадки с компьютерной техникой). Клиенты платили фиксированную сумму денег вне зависимости от того, приезжал к ним специалист на вызов один раз в месяц или сто раз. Клиенту была важна бесперебойная работа установленного программного обеспечения и оборудования.

И вот яркий пример неправильной мотивации: тогда мы еще не умели формулировать конечный результат для должности такого сотрудника, поэтому, по его системе мотивации, чем больше заявок он удовлетворял, тем большую зарплату получал. Таким образом, мы сами поощряли сотрудников, чтобы заявок от клиентов было много. Однако клиенты вовсе не хотели видеть нашего специалиста постоянно на своем рабочем месте, и это подтвердилось проведенными опросами. Клиенты хотели платить деньги за то, чтобы у них все работало, даже если они вообще не будут видеть сотрудника обслуживающей компании.

А мы поощряли наших специалистов за большое количество заявок, выплачивая им за это бонус. Да, каждый месяц количество заявок росло, но это никак положительно не влияло на удовлетворенность клиентов качеством нашего обслуживания.