Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Ценность взаимодействия (предложение покупателям, например, более удобного или подходящего для них решения или более широких возможностей управления) стала основным фактором, благодаря которому возникли известные сегодня революционные компании. Как и ценность стоимости, ценность взаимодействия растет по мере диджитализации предложений, поскольку из того, что раньше было физическим и невидимым, теперь можно выделить только те части, которые необходимы покупателям, а затем мгновенно перенести на любое устройство и в любое место.

Революционные компании, которые разгруппировывают предложения других отраслевых предприятий, дают клиентам возможность выбрать (и оплатить) только те продукты и услуги, которые являются для них ценными, игнорируя ненужные элементы, идущие в комплекте (за счет которых возрастает цена). «Разгруппировщики» также атакуют и крупные финансовые учреждения, предлагающие комплексные наборы услуг. Виртуализация позволяет нишевым игрокам предоставлять такие услуги по цифровым каналам с большей персонализацией и по меньшей цене (и даже бесплатно). Из-за подобного разделения услуг банки отчаянно пытаются сохранить самые выгодные стороны своего бизнеса, например, управление вкладами и ипотечное кредитование, куда стремительно проникают революционные компании {40} 40 «Disrupting Banking: The FinTech Startups That Are Unbundling Wells Fargo, Citi and Bank of America», CB Insights, November 18, 2015: cbinsights.com/blog/disrupting-banking-FinTech-startups/ .

Такие корпорации способны обеспечить взаимодействие с заказчиками на высочайшем уровне, и это затрудняет текущим лидерам задачу удержания своей доли рынка только за счет бренда или качества, при этом заказчикам становится проще перенести свой бизнес к нетрадиционному поставщику. Например, недавно проведенное нами исследование показывает, что четверо из пяти потребителей готовы довериться компании, не являющейся традиционным банком, для удовлетворения потребностей в банковских услугах {41} 41 Joseph M. Bradley et al. «The Advice Advantage: How Banks Can Close the ‘Value Gap’ and Regain Customer Trust», Cisco Systems, February, 2015: connectedfuturesmag.com/Research_Analysis/docs/ioe-financial-services-white-paper.pdf . Чтобы лучше понять способы создания ценности опыта революционными компаниями, давайте рассмотрим пять основных бизнес-моделей (см. таблицу 2), которые обусловили появление этой ценности.

Таблица 2. Бизнес-модели на основании ценности взаимодействия.

Принципы конкуренции, предлагающие клиенту исключительное удобство

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Расширение возможностей клиентов заключается в устранении посредников, которые не добавляют стоимости (или добавляют, но недостаточно) и при этом берут плату за посредничество в операциях. После отказа от услуг посредников клиенты получают необходимое, не покупают то, что им не нужно, и часто платят меньше. Избегание посредников (работа напрямую), подход «сделай сам» (DIY) и повышение ответственности клиентов являются основными элементами цифровой революции. Например, компания PayPal внедрила новые способы денежных переводов и совершения покупок, которые обходили общепринятые способы оплаты (и взимание вознаграждения), ранее находящиеся только под контролем банков и компаний – эмитентов кредитных карт.

Компания Netflix является еще одним известным примером расширения возможностей клиентов. Вместо того чтобы купить дорогой пакет каналов кабельного телевидения, сотни из которых люди не смотрят, клиенты Netflix платят небольшую сумму ежемесячно и получают доступ к огромному количеству телешоу и фильмов. Netflix использует цифровую бизнес-модель, чтобы освободить телевизионные программы от ограничений, накладываемых посредниками (компаниями кабельного телевидения), и предложить большую независимость, контроль и удобство просмотра [9] Netflix является прекрасным примером революционной компании, которой удалось занять ведущее положение с помощью ценности взаимодействия, хотя ценность стоимости также является привлекательной. Клиенты платят меньше благодаря тому, что платят только за то, что им важно. .

Индивидуализация позволяет создать ценность благодаря выстраиванию взаимодействия согласно индивидуальным предпочтениям клиента [10] Представленные здесь 15 бизнес-моделей не описывают все потенциальные способы конкуренции, а показывают, как эти бизнес-модели могут создать новую ценность для клиентов и повысить конкурентоспособность. Например, заявление, что продукт «более высокого качества» или «имеет улучшенный дизайн» (более плотное постельное белье, более сочный стейк, более стильный автомобиль) могут оказаться важнейшими факторами при принятии клиентом решения о покупке, но они не связаны напрямую с цифровой революцией. . Ценность может проявляться в индивидуализации самих продуктов или услуг или в контекстуализации (т. е. поставщики определяют местонахождение и индивидуальные потребности пользователя для организации взаимодействия, обладающего для него максимальной ценностью). Наше недавнее исследование в сфере розничной торговли показало, что основная масса покупателей все больше ждет появления «гиперактуальных» возможностей взаимодействия, которые выходят за рамки обычных функций персонализации. Таких как узнавание и приветствие клиента и представление результатов поиска, включающих товары «просматриваемые покупателями, похожими на вас» {42} 42 Joseph Bradley et al. «Winning the New Digital Consumer with Hyper-Relevance», Cisco Systems, January, 2015: cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/executive-perspectives/ioe-retail-whitepaper.pdf . Инновационные многоканальные способы взаимодействия, благодаря которым потребители могут взаимодействовать с организациями наиболее удобным способом, также относятся к категории индивидуализации.

Trunk Club – это сервис индивидуальных услуг стилистов для мужчин на основе подписки. При регистрации в сервисе мужчин спрашивают о предпочтениях в одежде и просят ввести свои параметры. Затем Trunk Club отправляет им «чемодан», в котором лежат одежда и аксессуары, выбранные на основе их личных предпочтений. Подписчик может спокойно примерить одежду дома и заплатить только за те вещи, которые не вернет в течение 10 дней.

В основе бизнес-модели Trunk Club лежат несколько принципов, позволяющих улучшить взаимодействие с пользователем благодаря индивидуализации. Во-первых, содержимое «чемодана» собрано исходя из предпочтений подписчиков. Они выбирают одежду из ассортимента, который уже подобрал для них стилист. Во-вторых, клиенты осознают ценность взаимодействия, так как в 2014 году сервис Trunk Club был приобретен известной сетью магазинов одежды Nordstrom. Компания Nordstrom преуспела на рынке одежды и товаров для дома с ожесточенной конкуренцией благодаря персонализации высочайшего уровня {43} 43 Hannah Yankelevich «Big Data: Nordstrom’s Innovation and Investment for the Future», Center for Digital Strategies at the Tuck School of Business (blog), February 4, 2013: digitalstrategies.tuck.dartmouth.edu/about/blog/detail/big-data-nordstroms-innovation-and-investment-for-the-future . Теперь подписчики Trunk Club могут обращаться к портным, работающим в магазинах Nordstrom, для подгонки по фигуре одежды из «чемоданов», которую они оставляют себе. Таким образом, ценность индивидуализации сохраняется на нескольких этапах взаимодействия с клиентами.