Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

«Проведение революции внутри компании» не означает отказа от того, что привело вас к успеху. Также вам не обязательно копировать модную цифровую тактику. Напротив, революция начинается с оспаривания утверждений, которые раньше принесли вам успех, и исследования на прочность текущих способов доставки ценности клиентам.

По мере приближения отраслей промышленности к центру цифрового вихря, где влияние революции наиболее велико, важно понять, что это движение вызвано не просто воздействием технологий. Сейчас отличие заключается в том, что цифровые технологии порождают новые бизнес-модели, которые, в свою очередь, поставляют клиентам новую ценность совершенно инновационным путем.

Что такое бизнес-модель? Как и у «диджитализации», для этого термина тоже используется множество определений. Для наших целей отлично подходит определение Александра Остервальдера и Ива Пинье, приведенное в книге «Построение бизнес-моделей» : «Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации» {34} 34 Alexander Osterwalder and Yves Pigneur, «Business Model Generation», 2010, p. 14. .

Революционные бизнес-модели, порожденные цифровыми технологиями, можно классифицировать по основному виду предоставляемой ими ценности. В ходе исследования, проведенного Центром DBT, выявлено три вида ценности для заказчика [8] Примечание. Ценность для заказчиков не следует путать с потребительской ценностью. Революционные компании используют ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы для создания привлекательных предложений как для организаций, так и для отдельных потребителей. На самом деле многие выдающиеся революционные компании, о которых мы говорим в этой книге, имеют значительные доходы от взаимодействия с корпоративными заказчиками. Основной сферой деятельности компании Google являются услуги для бизнеса, при этом она получает треть мировой прибыли от рекламы (67 млрд долл. США); в 2015 г. доход компании Apple от корпоративного бизнеса составил 25 млрд долл. США. Есть много революционных компаний, ориентированных на особые сферы B2B в различных областях промышленности, например, в логистике, производстве и энергетике. См. Kris Carlon «Google Makes One Third of All Global Online Ad Revenue, But There’s Trouble Ahead», Android Authority, March 18, 2016: androidauthority.com/google-makes-one-third-global-online-ad-revenue-680883/ и Daisuke Wakabayashi, «Apple’s Business-Related Revenue Hits $25 Billion», Wall Street Journal, Septem-ber 29, 2015: wsj.com/articles/apples-business-related-revenue-hits-25-billion-1443548280. , создаваемой революционными компаниями: 1) ценность стоимости, 2) ценность взаимодействия и 3) ценность платформы.

Чтобы понять механизмы действия цифровой революции, мы изучили бизнес-модели более 100 компаний, оказывающих услуги как для населения (B2C), так и для бизнеса (B2B), и классифицировали их по виду ценности для клиентов (см. рис. 8). Целью систематизации этих бизнес-моделей является попытка не только понять, откуда появятся угрозы (если вы уже пали жертвой цифровой революции, это почти наверняка произошло с использованием одной из этих моделей), но и создать подобие перечня контрольных вопросов, которые действующие компании могут использовать для проведения переворота у себя. Мы рассмотрим эту тему в главе 4.

Давайте подробнее проанализируем три вида ценности для клиентов, а также пять основных бизнес-моделей, используемых революционными компаниями для каждой из них (итого 15 бизнес-моделей). Мы рассмотрим примеры компаний (как стартапов, так и действующих организаций), использующих эти бизнес-модели для изменений на рынке. Успешные революционные компании редко применяют только одну бизнес-модель, они искусно комбинируют их, создавая такую ценность для клиентов, которая усиливает влияние революции на рынке. На следующих страницах мы рассмотрим и это явление.

Рисунок 8. Цифровые бизнес-модели по виду ценности

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Ценность стоимости является той областью, в которой влияние цифровой революции на конкурентоспособность становится наиболее острым. В этом случае инновационные компании снижают стоимость продукта или услуги для конечного клиента. Виртуализация (также известная как «дематериализация») продуктов и услуг представляет собой один из способов снижения стоимости революционными компаниями. Если не нужно производить физический продукт, очевидно, что на него можно установить более низкую цену. Amazon Kindle и другие электронные книги служат примерами дематериализации продуктов. Пользователь загружает цифровую информацию вместо того, чтобы покупать книгу, отпечатанную на бумаге. Такие компании, как InXpo, ON24 и Unisfair, предлагают услуги онлайн-конференций, отменяя необходимость в командировках. Это отрицательно сказывается на гостиничном бизнесе, значительная доля доходов которого традиционно зависела от деловых поездок {35} 35 Howard Lock and James Macaulay «Hospitality Business Models Confront the Future of Meetings», Cornell Hospitality Industry Perspectives 4 (2010): 6–15. June 1,2010: scholarship.sha.cornell.edu/chrindper/4/ . Виртуализация также затрагивает и дистрибуцию. Привычные торговые сети должны сохранять высокий уровень прибыли, чтобы содержать розничные магазины и найти сотрудников для работы в них, но электронная коммерция в корне изменила эту модель.

Кроме того, многие революционные компании используют аналитику для получения или использования информационных преимуществ и оптимизации текущей деятельности, которая создает ценность стоимости. Революционные компании используют эти преимущества, чтобы клиенты могли «получить больше за меньшую цену», как в случае использования купонов, вознаграждений или скидок, создающих ценность стоимости для конечного клиента. Наконец, такие фирмы стремятся применить нетрадиционные подходы к управлению персоналом, цепочке поставок и другим сферам бизнеса (использование облачных технологий, аналитики, краудсорсинга и пр.), которые позволяют снижать стоимость и быть более конкурентоспособными, а значит, повысить собственную эффективность. Мы рассмотрим эту тему подробнее в разделе 2 данной книги.

Но ценность стоимости создается не только, когда революционная компания может снизить стоимость своего предложения по сравнению с предложением другого отраслевого предприятия. Она создается также в случае, когда компания по-новому подходит к посредничеству при коммерческих взаимодействиях. Например, сайты для бронирования поездок онлайн, такие как Expedia, LY.com и Orbitz, сами не являются авиалиниями, сетью отелей или агентствами проката автомобилей, но оказывают косвенное ценовое давление на компании, работающие в этих отраслях (и прямое давление на конкурентов в своей области, а именно на туристические агентства). С помощью этих сайтов становится легче сравнивать цены, что обеспечивает ценность стоимости для конечных клиентов, но ограничивает способность влиять на цены компаний, чьи услуги продаются с помощью этого канала.