Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Лишь некоторые топ-менеджеры догадывались, что их отрасль окажется в самом центре цифрового вихря, но революция уже назревала. На компакт-дисках потребители получали цифровые файлы студийного качества. Все, что было нужно, – создать такой формат файлов, который позволял бы скопировать этот цифровой файл и облегчить его распространение.

Рисунок 10. Мировой оборот индустрии звукозаписи

Источник: Международная федерация производителей фонограмм (IFPI), 2015 год

Появился формат MP3. В середине 1990-х годов он стал общепринятым и позволял копировать большие объемы данных с CD и сжимать их, чтобы передавать дальше. С помощью самостоятельно записанных компакт-дисков и Интернета пользователи наконец получили возможность с легкостью копировать и делиться музыкальными файлами довольно высокого качества.

И действительно, в период с 2004 по 2009 год на файлообменные сервисы и торренты было незаконно загружено примерно 30 миллиардов песен {82} 82 «Why does the RIAA Hate Torrent Sites So Much?», Music Business Worldwide, December, 2014: musicbusinessworldwide.com/why-does-the-riaa-hate-torrent-sites-so-much/ . Цифровая революция оказала огромное влияние на отрасль, вполовину сократив объем мирового оборота (снова см. рис. 10). К 2014 году продажи музыкальных композиций составляли лишь 46 % прибыли индустрии звукозаписи {83} 83 «IFPI Digital Music Report 2015», IFPI, 2015: ifpi.org/downloads/Digital-Music-Report-2015.pdf . Нападение на ряд игроков в цепочке создания ценностей было быстрым и безжалостным, а выжившие компании по сей день ощущают его отголоски.

Давайте познакомимся с компанией, которая, по мнению большинства, сыграла ключевую роль в этой революции и которую можно считать классическим примером «вампира» ценностей: Napster. Возможно, эта история вам знакома, но сейчас мы рассмотрим ее с точки зрения ценностей стоимости, взаимодействия и платформы, выясним, как нападают «вампиры» ценностей и как отвоевывают конечных клиентов, одновременно ослабляя рынок.

Запущенный в 1999 году сервис обмена файлами Napster давал потребителям возможность бесплатно скачивать музыку и делиться своими музыкальными коллекциями с другими. Теперь меломанам больше не нужны были физические носители. Они копировали цифровые файлы с CD и преобразовывали их в формат MP3, и любые другие люди при желании могли получить через Интернет записанные песни и музыку. Компания Napster создала платформу, объединившую меломанов, где они могли загружать и обмениваться файлами, выложенными другими пользователями. Внезапно оказалось, что потребители вместо покупки слишком дорогих, по мнению большинства, компакт-дисков могут бесплатно получить нужные им песни или альбомы. Бизнес-модель компании Napster представлена в таблице 4, где подробно описаны взаимодополняющие виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, полученные потребителями.

Бизнес-модель компании Napster (конечно, «бизнесом» это можно назвать лишь в самом широком смысле слова) оказала огромное ценовое давление на других игроков в цепочке создания ценности, особенно на звукозаписывающие компании и магазины розничной торговли, потому что продукт, который раньше продавался с высокой наценкой, вдруг оказался доступным бесплатно. Цена и потребление больше не были связаны друг с другом. Пользователи Napster могли получить композиции и альбомы бесплатно [17] Хотя этический момент был, несомненно, под вопросом, интернет-пользователи быстро привыкли бесплатно получать материалы, за которые раньше им приходилось платить, например газеты и журналы. . Совершая прорыв, «вампиры» ценностей заполняют значительную потребность, существующую на рынке, и быстро увеличивают масштаб своих предложений. В случае Napster неудовлетворенными были следующие потребности: 1) возможность предоставить меломанам то, что они хотят, и не требовать от них за это то, чего они не хотят, и 2) возможность сделать это мгновенно.

В эпоху компакт-дисков музыкальным фанатам приходилось делать значительные вложения: от 14 до 20 долл. США, даже если им нужна была всего лишь одна песня. Возможность купить недорогой сингл представлялась редко. Кроме того, потребителям приходилось ехать в магазин, где могло не оказаться нужного компакт-диска. Благодаря сервису Napster они смогли выбирать композиции или альбомы и сразу же их скачивать. С помощью Napster пользователи могли узнать о другой музыке, которую нельзя было услышать на большинстве FM-радиостанций, о программах для обработки видео и музыки и точках розничной торговли.

ТАБЛИЦА 4. Бесплатный обед из миллиона блюд

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Что еще более важно, функция общего доступа к файлам пользователей сервиса Napster позволила ему очень быстро расширяться (в определенный момент Napster был наиболее быстрорастущим приложением за всю историю существования Интернета, когда число его пользователей выросло с 1 миллиона до 50 миллионов пользователей всего за семь месяцев) {84} 84 Don Dodge «Napster – The Inside Story and Lessons for Entrepreneurs», Don Dodge on The Next Big Thing (blog), October 3, 2005: dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2005/10/napster_the_ins.html . В период расцвета сервис насчитывал около 80 миллионов пользователей, в то время это составляло пятую часть всех пользователей Интернета {85} 85 «Internet Growth Statistics», Internet World Statistics, accessed April 5, 2016: internetworldstats.com/emarketing.htm . Пользователи делились своими фонотеками и привлекали других людей, которые делали то же самое. Таким образом, Napster развивался по спирали: число пользователей и количество контента росло в геометрической прогрессии. Короче говоря, произошла комбинированная революция: сочетание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы превратили сервис Napster в революционный.

В последние десять лет последствия цифровой революции оказались наиболее суровыми в тех отраслях, где основной продукт или услуга с легкостью могли быть «оцифрованы», как произошло в индустрии звукозаписи и других сферах предоставления информации. Мы часто слышим об этом от руководителей компаний, занимающихся «физическим» бизнесом: производством лекарственных препаратов, одежды, горючих ископаемых и перевозками. Действительно, сферы технологий, СМИ и развлечений наиболее подвержены влиянию цифровой революции (отчасти благодаря «цифровизации» продуктов и услуг). Однако проведенное нами исследование показало, что цифровая революция ускоряется во всех отраслях промышленности, независимо от возможности диджитализации предложений. Это значит, что революционные компании используют цифровые бизнес-модели, чтобы нарушить статус-кво. Автомобильные перевозки (продукт компании Uber, которую часто приводят в пример) являются физическими.