Куртис Джонсон - Менеджер Мафии

Повторите последнюю фразу его ответа на этот ваш последний вопрос так, словно подозреваете кандидата в неискренности, а затем сообщите, какие задачи придется решать человеку, который займет эту должность, акцентируя внимание на трудностях.

Если соискатель хмурится, гримасничает или потирает щеку с явным выражением озабоченности, когда вы описываете, с какими трудностями сопряжена предлагаемая работа, начинайте думать о том, как бы его отшить. Вежливо опишите, какие чувства вызвала у вас его реакция. Если кандидат не попытается исправить ситуацию («Меня всегда привлекали трудные задачи. Как раз к этому я и стремлюсь!»), выпроводите его. Скажите ему, что на эту работу есть еще несколько кандидатов и вы проинформируете его о своем решении – положительном или отрицательном – через день или два. Если вы совершенно уверены в том, что вам с ним больше не о чем разговаривать, при прощании ненавязчиво, словно размышляя вслух, скажите, что он, вероятно, слишком хорош для такой работы, и пожелайте ему удачи.

Гоните взашей тех кандидатов, которые задают слишком много вопросов о перспективах своего карьерного роста под вашим началом. Вам не карьеристы нужны, а исполнительные работники.

• В любом случае завершайте разговор с очередным соискателем, как только убедитесь в том, что узнали о нем все, что хотели,независимо от того, сколько времени это у вас заняло – пять минут или пятьдесят.

• Если вам кажется, что кандидат стоящий, проверьте официальные рекомендации его прежних работодателей и послужной список.Забудьте о личных рекомендациях. Никакой соискатель не станет ссылаться на тех, кто нелестно о нем отзовется. Если вам случилось быть знакомым с кем-то из тех, кто готов поручиться за кандидата, позвоните ему, чтобы получить информацию из первых рук.

• Пригласите наиболее перспективного кандидата на второе собеседование (лучше во время ланча) и на этой встрече ошарашьте его видимыми несоответствиями в его послужном списке или деловых рекомендациях.Если эти сомнения, реальные или надуманные, будут рассеяны, устройте презентацию вакансии. Рассказывая о той работе, которую предстоит выполнять соискателю, не давайте обещаний в отношении будущего роста зарплаты, карьерного роста или расширения полномочий. Кандидат получает то, что есть сейчас, а хрустального шара, позволяющего заглянуть в будущее, нет ни у кого – даже у вас. Если соискатель выдерживает проверку, берите его. Если нет, возвращайтесь в офис и приглашайте на второе собеседование следующего перспективного кандидата.

Во время второго собеседования многие соискатели расслабляются и открываются больше, чем во время первого, особенно если вы вместе обедаете. Поведение за столом и навыки общения многое говорят о человеке. (А вино рассказывает все.)

Разумеется, вы стремитесь нанимать самых лучших, но время от времени в число ваших сотрудников будет просачиваться и всякого рода балласт. Более того, среди соискателей наверняка найдутся такие, в ком с первого взгляда увидишь растяпу, но даже в этом случае – в зависимости от характера вакансии, которую вы хотите закрыть, – бывает полезно внимательнее присмотреться к этим людям и взять их, как бывает полезно произвести в лейтенанты некоторых из уже имеющихся растяп-солдат. В каждой организации есть рабочие места, которые вполне можно заполнить абы кем без ущерба для дела. (Взгляните хотя бы на почтовую службу. Балласта в их штате добрая половина, 99 процентов рабочего времени растрачивается вхолостую, а письма все-таки доходят. В том же, что они идут медленно, виноват не высокий процент растяп – это совершенно нормальный процент для любой крупной организации, – а то, что топ-менеджмент этой службы на 100 процентов состоит из «чечеточников», неизвестно за что получающих огромную зарплату и премии.)

Когда один из ваших растяп явным образом проштрафится, отведите его в сторонку и устройте ему головомойку. После этого он наверняка приложит все усилия к тому, чтобы подобное не повторялось (пусть даже нанимая для себя более способного солдата, который будет делать за него всю работу). Впрочем, в большинстве случаев вреда от этих растяп не больше, чем от слепой лошади в пустом амбаре.

Но зачем вообще нанимать этих клоунов и растяп, а потом еще и продвигать с хорошей зарплатой? Депо в том, что они будут преданы вам, как никто другой. Преданы за то, что вы дапи им работу (и доход), а потом продолжали держать при себе, даже когда стало очевидным, что они не справляются со своими обязанностями; преданы из страха, что вы в любой момент можете вышвырнуть их вон за некомпетентность. Вы – их единственная надежда и опора. Они существуют лишь постольку, поскольку вы их терпите.

Преданность растяпы делает его для вас самым надежным поставщиком новостей об офисных интригах и других полезных сплетен. Именно в этом качестве они приносят наибольшую отдачу как члены коллектива.

Кроме того, такой растяпа может быть хорош в качестве шута, с которым весело проводить время, а если возникнет нужда в козле отпущения, таким человеком можно безболезненно пожертвовать ради общего дела. Ничего личного!

Я не считаю нужным упоминать о том, что ни в коем случае не следует нанимать на работу представителей противоположного пола только в надежде на будущее эротическое вознаграждение, если только характер вашего бизнеса не требует оценивать исключительно красоту. Но кого такие предостережения когда-нибудь останавливали?

В жизни большинства людей всегда есть место предательству. Поэтому, при прочих равных условиях, преданность является наиважнейшим качеством, которое нужно искать в солдатах и лейтенантах. Единственный человек, которому вы можете полностью доверять, – это вы сами. (Поэтому, если захотите, можете доверить самому себе время от времени доверять другим.)

Кроме того, работники должны обладать соответствующими способностями, навыками и знаниями. Продвигайте только способных сотрудников (ну и в редких случаях растяп). Чтобы найти подходящих людей, устраивайте для них испытания. Сначала они должны пройти боевое крещение, а затем получать все более трудные и ответственные задания.

Убедившись в профессиональной компетентности немногих избранных, давайте им задания нарастающей сложности, но только такие, с которыми они в состоянии справиться, хвалите и поощряйте их за каждый достигнутый успех примерно так же, как хвалят и поощряют детей, чтобы придать им больше уверенности в своих силах. Продвигайте их все выше, поручая все более ответственные дела, щедрее вознаграждая за успехи, а потом снова наращивая сложность задач.