Куртис Джонсон - Менеджер Мафии

Только один человек в вашей организации должен быть абсолютно искренним, абсолютно откровенным, абсолютно открытым и абсолютно неподкупным – бухгалтер, занимающийся ведением счетов вашей компании (и ваших личных счетов). Платите ему хорошо, часто поощряйте – хотя бы морально.

Если работы хватает дпя двоих ипи больше, наймите помощников, которые были бы не прочь занять его место. Если работы для двоих бухгалтеров нет, почаще устраивайте аудиторские проверки.

Как называются должности, очень важно. Недаром в банках и рекламных агентствах так много вице-президентов. Важные клиенты предпочитают иметь дело с теми, кто облечен властью. То же самое касается и важных лиц в самой компании. Порой амбициозные служащие готовы удовлетвориться меньшим повышением зарплаты, если это позволяет занять должность, которая имеет престижное название.

Вы тоже можете использовать это как инструмент торга. Воспользуйтесь амбициозностью людей в своих интересах.

Красивые наименования можно использовать также как эвфемизмы для грязной, неприятной работы, которую кому-то нужно депать. (Так, ассенизатор становится «инженером по санитарии».) Это облегчает моральные страдания тех, кто должен заниматься подобными вещами.

Некоторые из экспертов по организованной преступности утверждают, что должность «босс всех боссов» была ликвидирована, поскольку вызывала ревность и враждебность среди глав семей. Все боссы хотели быть равными, никто не хотел ощущать себя подчиненным, потому-то и была создана национальная комиссия, работающая по принципу «один человек – один голос». Вот такие понты.

Внедрите систему ежегодной аттестации работников и в соответствии с достигнутыми результатами поощряйте лучших работников надбавками к зарплате, рассчитываемыми как определенный процент от максимально возможной надбавки для данной категории сотрудников.

Разумеется, вознаграждая наиболее настойчивых, старательных и преданных людей, вы – в особых случаях – можете поднимать зарплату и выше установленного максимума, но это уже на ваш страх и риск. При этом убедитесь, что работник понимает, какую неслыханную щедрость вы проявляете, превышая пределы зарплаты, диктуемые высшим руководством компании, кредиторами, акционерами, комиссией и прочими темными силами, которым, как вы стараетесь уверить своих подчиненных, реально принадлежит ваш бизнес.

Имейте в виду, что есть работники, которые никогда не будут довольны своей зарплатой, сколько бы ни получали. Если они жалуются, что им не хватает на жизнь, посоветуйте им устроиться на вторую работу, чтобы свести концы с концами. Скажите, что не возражаете против этого, если только вторая работа не снизит продуктивность их труда на основной работе.

«Наше дело» обычно не воспрещает своим сотрудникам заниматься мелким бизнесом на стороне ради дополнительного дохода – при условии, что, прежде чем открыть такой бизнес, они заручатся одобрением высшего руководства.

Каждый человек старается действовать в своих собственных интересах, и большинство людей верят, что они знают, в чем эти интересы заключаются (они часто ошибаются, но никогда не сомневаются).

Ваша задача – сделать так, чтобы работники воспринимали ваши интересы как свои собственные.

Добиться этого можно, наказывая их за ошибки и вознаграждая за успехи. Показывая людям, что им выгодно то же, что и вам, вы культивируете в них преданность общему делу.

• Идентификация ваших и их интересов взаимна, так как они работают над задачами, которые ставите перед ними вы.

• Но вы должны быть справедливы в оценке их достижений.Если подчиненные потерпели неудачу, то, возможно, это было вызвано неподконтрольными им обстоятельствами или тем, что вы сами ошиблись в оценке ситуации, когда ставили задачу.

• Когда вы вершите суд, не рубите с плеча.Чаши ваших весов всегда должны немного перевешивать в пользу работника, если только вы не дожидались повода уволить этого человека за некомпетентность.

Еще один важный момент: в конфликте с посторонними любой член вашей организации всегда прав.

Даже если ваш солдат не прав, он все равно прав; выгородив своего человека в конфликте с посторонними, вы всегда можете разобраться с ним потом – но именно потом, между собой, без посторонних. И вы, как босс, всегда правы: и когда общаетесь с посторонними, и когда ваши действия подвергаются критике со стороны молодых волчат или старой гвардии в вашей организации.

Если человеческая натура кажется вам открытой книгой и хотя бы время от времени не приводит вас в недоумение, значит, вы просто ее не понимаете. Она слишком многообразна, но это не означает, что людей невозможно разделить на несколько фундаментальных типажей – если понимать, что речь идет о грубом приближении и упрощении.

Есть одна категория пюдей, от которых следует держаться подальше независимо от того, в какие еще категории они могут попадать. Это краснобаи-пустозвоны.

От служащих вам нужно не умение красиво говорить, а умение достигать результата. Даже если работник вообще немой, результат его работы скажет сам за себя.

Есть и другие типажи, от которых хочется держаться подальше (если только их не перевешивают какие-то особые достоинства): нытики, горячие головы, отморозки, сплетники, буйные эгоманьяки – всех не перечислить, но смысл в том, что вам не стоит брать на работу тех, с кем трудно ладить, или, скажем, тех, чья прическа вам не нравится. Гоните их прочь. Это одна из прерогатив статуса менеджера.

Запомните!

• Людей нанимают только для того, чтобы заработать для себя деньги на их труде.

• Всегда есть минимум дюжина людей, которые умеют делать одно и то же одинаково хорошо, поэтому у вас всегда есть выбор.Нет необходимости держаться за всезнайку, который вас раздражает. (Это же правило применимо и к личной жизни.)