Куртис Джонсон - Менеджер Мафии

В вашем подчинении есть люди, которые не владеют собой, со всеми собачатся, не выдерживают сроки, много обещают, но мало делают? Гоните их. Вероятно, в конечном счете так будет лучше и для них самих, но в том, что так будет лучше для вас, нет никаких сомнений.

Присмотревшись, в любой организации можно выделить четыре основные категории исполнителей (солдат):

1) тупые и ленивые (лишенные амбиций);

2) толковые и ленивые;

3) тупые и амбициозные;

4) толковые и амбициозные.

• Солдаты первого типа – тупые и ленивые – обычно не знают, что делать: брить зад и чесать подбородок или наоборот. В какие-то дни вам будет казаться, что зад бреют три четверти ваших солдат, хотя их доля в любой организации редко превышает половину и обычно составляет 25–30 процентов.

Если давать таким работникам простые и четкие указания, эти растяпы будут вполне сносно справляться с ежедневными рутинными задачами, обычно удовлетворяясь символической прибавкой к зарплате (сильно отстающей от роста стоимости жизни), и при всем том будут преданы вам, как никто другой. От них есть определенная польза, и это большое счастье, потому что любая организация вынуждена нанимать таких людей за неимением лучших.

Вторая категория – толковые и ленивые – это то, что вам нужно. Они не потратят и пенни, чтобы полюбопытствовать, как муравей сложит стог сена, но найдут иголку в этом стогу, если будет нужно.

Иными словами, их нужно постоянно подгонять, и тогда они будут работать. Вам остается только присматривать за тем, чтобы ваши лейтенанты не забывали вовремя их шевелить. В этом случае толковые и ленивые будут выполнять основной объем текущей работы (более ответственной ее части, потому что с менее ответственной частью справятся и тупые).

Многие менеджеры предпочитают не нанимать толковых и ленивых. Это ошибка. Единственное, что необходимо, – регулярно их подгонять. Может показаться странным, а возможно, здесь нет ничего странного, но консильери часто относятся именно к этому типу. Им недостает внутренней искры, чтобы использовать свой ум и свои знания для достижения личной власти, но у них есть мозги, чтобы преуспеть в качестве советников.

Третью категорию – тупых и амбициозных – можно узнать по их льстивости. Они всячески стараются вам угодить и в этом качестве могут быть достаточно полезными (в частности, из них выходят отличные посыльные). Однако их полезность заканчивается тогда, когда в силу своего честолюбия они берутся решать задачи, которые им не по зубам. При всей работоспособности и амбициозности таких людей тупость ограничивает сферу их применения.

Будучи ненадежными исполнителями, они и как начальники никуда не годятся, потому что из-за своего непомерного и нескрываемого самомнения плохо уживаются в коллективе. Тупые и амбициозные хотят все контролировать, всем управлять, но для этого им не хватает способностей и инструментов.

Более того, при всей льстивости таких работников на их особую преданность рассчитывать не приходится. В этом нет ничего удивительного, поскольку такова сама природа амбициозных подчиненных: они хотят занять место своего начальника. Однако тупым и амбициозным не хватает ума и терпения сдерживать свое честолюбие и дожидаться подходящего момента, когда можно будет сделать выпад, не нарушая работу всей организации. Следовательно, первая же проблема, создаваемая людьми этого типа, выводит их на чистую воду.

Одно предостережение: у тупого и амбициозного солдата (как, кстати, у тупого и ленивого), вопреки присущей ему глупости, может проявиться хитрость.

Таких немцы называют «глупый хитрец». Подобный тип солдат очень опасен для организации, и если вы их обнаруживаете, то валите при первой же возможности, потому что рано или поздно они вас предадут.

Обычно глупые хитрецы прокалываются на мелочах. Обнаружив такого глупого хитреца, примите соответствующие меры, помня о принципе «фальшь в одном – фальшь во всем».

• Четвертая, и последняя, категория – толковые и амбициозные.Людям этого типа нужно ставить все более сложные задачи, а в случае успеха поощрять и продвигать. По своему характеру они могут сильно разниться: быть злыми и добрыми, раздражительными и спокойными, мрачными и приветливыми – в общем, любыми. Главное, что они успешно выполняют любую работу, которую вы им поручаете, и именно на них зиждется успех всей организации.

Конечно, большинство людей представляют собой смесь этих типажей и чистые представители какой-то одной категории встречаются редко.

В идеале вам лучше всего иметь в своем окружении преданных, честных, прямых, независтливых, храбрых, творческих, талантливых, энергичных и спокойных людей, которые всегда достигают поставленных целей и превосходят их, не выставляют себя напоказ, не кичатся своими успехами, не ставят свои собственные цели выше целей организации (в том виде, в каком вы их формулируете), не рвутся к власти, но разумно распоряжаются предоставленными им полномочиями.

Увы, таких бойскаутов в природе не существует, но вы должны искать людей, которые приближаются к этому идеалу. Продвигайте тех, кто больше всех ему соответствует. Само продвижение по службе может многое рассказать о человеке, потому что власть оказывает на многих людей разлагающее действие. Чувство собственного достоинства непомерно разрастается, а другие, лучшие качества чахнут, так что в конечном счете остается чистое, ничем не разбавленное себялюбие.

Те, с кем этого не происходит, воистину исключительны. Правильно, это вы сами.

Сицилийцы говорят, что удовольствие от власти слаще удовольствия от секса. Может, оно и так. Руководить можно по-разному: подавая пример, позволяя подчиненным участвовать в принятии решений, братаясь с подчиненными, выступая в качестве наставника или просто отдавая приказы. Последний способ – самый надежный и эффективный. При командном стиле руководства мерилом вашего успеха является не построение доверительных отношений с подчиненными и не степень уподобления подчиненных вам, а достижение поставленных целей. Мерилом успеха ваших людей в данном случае является их способность справиться с работой. Не допускайте слабины ни в подчиненных, ни в себе самом.

• Перед тем как поставить задачу, соберите все факты о ситуации и о тех, кто будет ее решать.Излагайте свои рекомендации и указания словами, не допускающими двойного толкования, и ставьте достижимые цели. Чем меньше приказов, тем лучше.