Колин Хармон - Что я знаю о работе кофейни [litres]

Все мы – на работе или в быту – сталкивались с агрессивными людьми, и надо признать, что обычно их агрессия дает краткосрочные результаты. Но, когда человек то и дело выходит из себя, вы перестаете обращать внимание на эти вспышки гнева. Вы привыкаете, что он раздражается по любому поводу, и вас это больше не трогает.

Но главное, у вас пропадает мотивация работать на этого человека, а в ресторанном бизнесе это одна из основных причин текучести кадров. Людям надоедает слушать ругань и упреки, и они находят другую работу.

С годами я понял, что куда проще добиться нужной реакции, проявляя твердость: вы можете говорить с людьми серьезно, не теряя их уважения. Если кто-то рявкнет через весь зал: «Почему ты опоздал?» – вы рефлекторно огрызнетесь в ответ или содрогнетесь от омерзения и затаите обиду против того, кто вас унизил. Едва ли вы будете поддерживать такого босса в будущем.

Если отозвать человека в сторону и тихонько спросить, почему он опоздал, результат будет куда лучше. Ваш подчиненный увидит, что вы спокойны и невозмутимы – а именно так и должен вести себя босс.

Точно так же с годами я понял, что порой лучший довод в споре – молчание. Если вы рассказываете поставщику или подрядчику о проблеме и он дает ответ, который вас не удовлетворяет, просто промолчите. В такой ситуации собеседник чувствует себя неловко и начинает говорить, чтобы заполнить паузу. При этом он почти всегда идет на уступки и очень скоро предлагает решение, которое вас вполне устраивает.

Однако самый важный аспект твердости – не просто сохранять спокойствие, но и высказать свое мнение. Прямо и откровенно. Люди на удивление часто пытаются обойти щекотливые вопросы, не понимая, что это лишь снижает шансы на решение проблемы.

Обсуждая проблему, не стоит шутить или лукавить, ибо это не лучший способ ее решения. Такой тон может спровоцировать пассивно-агрессивную реакцию и не позволяет сторонам наладить диалог и урегулировать разногласия.

Если вы столкнулись с конфликтом или сложной ситуацией, не поддавайтесь порыву вспылить и сорваться на крик. Спокойно объясните собеседнику суть проблемы. Я обнаружил, что зачастую достаточно озвучить проблему и рассказать, какие чувства вы испытываете, чтобы человек смутился и пошел на попятную.

Во всем мире владельцами бизнеса движет дух соперничества, который заставляет их меряться своим трудолюбием. Когда я оказываюсь в компании предпринимателей, они довольно быстро переходят к этой теме и начинают хвастаться, как много они работают или как давно у них не было отпуска. Долгое время это не только впечатляло меня, но и вызывало желание последовать их примеру.

Первые два года после открытия кафе я работал семь дней в неделю. Я уходил из дома в полседьмого утра и возвращался в полвосьмого вечера. Теперь я понимаю, что эта печальная история – скорее повод для стыда, чем для гордости.

На самом деле я вел такую жизнь, потому что не умел управлять бизнесом как следует. Я мог сделать массу вещей, чтобы упорядочить свое расписание. Сегодня я часто обсуждаю эту тему с владельцами бизнеса, и многие из них спорят со мной, но я убежден: всегда есть возможность делать свою работу лучше, быстрее и эффективнее. Если вы не видите такой возможности, это не значит, что ее не существует.

Если вы хорошо подготовлены, вы должны знать, что нужно делать – и этот вызов вам приходится принимать изо дня в день. Ведение бизнеса сродни участию в скачках, поэтому странно гордиться тем, что вы прошли дистанцию в два раза медленнее, чем могли.

Если вы тратите на работу слишком много времени, есть и издержки другого рода. Это отражается на жизни ваших родных и друзей, и они прекрасно понимают это, даже если держатся как ни в чем не бывало. В то же время влияние, которое это оказывает на ваш персонал, зачастую остается незамеченным.

Когда вы работаете от зари до зари, пытаясь выполнить каждую мелочь своими силами, это расхолаживает вашу команду. Так вы даете людям понять, что не доверяете им и поэтому делаете всю работу сами.

Люди, с которыми мне приходится работать, имеют самую разную мотивацию. Обычно она включает деньги, власть и творчество в тех или иных комбинациях, но встречаются и другие факторы. Однако лучших людей, с которыми я работаю, объединяет желание учиться. По моему опыту, это самый эффективный фактор мотивации.

Людям важно чувствовать, что они движутся вперед, и, если они не могут получить должность, власть или деньги, ничто не мешает им расти, приобретая новые знания. Помогая своим подчиненным лучше разбираться в том, что они делают, вы не только высвобождаете время для себя, но и стимулируете людей узнавать еще больше и добиваться еще лучших результатов. Обучая персонал новым навыкам, вы повышаете его преданность компании, но очень немногие владельцы бизнеса решаются избрать этот путь.

Осваивая новую задачу, я стараюсь сразу понять, что нужно сделать, возвращаюсь к ней снова и снова и в конце концов выполняю ее как следует – именно так мы учимся. У большинства владельцев бизнеса есть стимул преодолевать свои ошибки, не позволяя им подорвать веру в себя, поскольку ими движет воля к победе.

Проблема в том, что, когда они видят, как те же самые ошибки совершает персонал, они не желают мириться с этим и в конце концов начинают вновь выполнять всю работу сами, не давая людям времени на освоение новых навыков. В итоге основная нагрузка ложится на плечи владельца бизнеса, которому приходится работать 80 часов в неделю.

У людей короткая память, они забывают, как трудно было учиться им самим и что все мы совершаем ошибки. Важно наладить диалог для обсуждения ошибок и помочь команде понять, что ошибки – это неотъемлемая часть процесса.

Я считаю обучение и подготовку персонала одной из первоочередных задач. Я часто встречаю владельцев бизнеса, которые не желают заниматься этим из-за высокой текучести кадров. Им не приходит в голову, что люди не задерживаются у них именно потому, что они не вкладываются в их обучение и подготовку. Да, это риск для любой компании, но куда больший риск – не заниматься развитием своей команды.

Порой вымотанные владельцы бизнеса сетуют, что люди не умеют выполнять те или иные задачи. К сожалению, иногда это так. Но я считаю, что и в этом случае виноват работодатель, поскольку это он нанял не тех, кого нужно.

Но может быть, у него нет средств, чтобы нанять людей с требуемой квалификацией? Я хорошо понимаю это, поскольку долгое время сам был в таком положении. И все же я считаю это отговоркой, допустимой лишь на первых порах. Если и в дальнейшем у вас так и не появится денег, чтобы нанять правильных людей, и все будет держаться только на том, что вы работаете с утра до ночи, ваша бизнес-модель нежизнеспособна.