Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера 2.0 [litres]

Хорошие лидеры всегда предоставляют время для принятия. Но когда они обнаруживают, что принятие происходит медленно или люди испытывают описанный Сэмом Чандом хаос, то принимают дополнительные меры, чтобы помочь им адаптироваться к изменениям. Вот что вы можете сделать в подобных ситуациях.

1. Сбавьте скорость

Если вы продолжите рваться вперед, не обращая внимания на медленную реакцию своих людей, они начнут делать негативные предположения на ваш счет. Они могут подумать, что:

• Вы плохо подготовились.

• У вас есть тайный план.

• Вы преследуете собственные цели.

• Вас мало заботит то, что думают и чувствуют ваши люди.

Любое из этих подозрений способно ослабить ваше влияние. А все вместе они создают барьеры на пути изменений. Чтобы справиться с этой проблемой, сбавьте скорость и дайте своим людям время. Продолжайте их воодушевлять. Терпеливо отвечайте на вопросы. Но не пытайтесь форсировать события.

2. Сделайте коммуникацию ясной и простой

Это позволит вам вдохновлять людей на изменения и привлекать новых сторонников. В то время как преподаватели часто берут что-то простое и делают его сложным, коммуникаторы берут что-то сложное и делают его простым. Я знаю, что сообщения лидера всегда должны быть простыми и понятными, поэтому задаю себе несколько вопросов, которые помогают мне повысить эффективность коммуникации.

• Понимаю ли я, что собираюсь сказать?

• Поймут ли мои люди то, что я собираюсь сказать?

• Смогут ли они пересказать другим то, что говорю я?

• Поймут ли другие, что говорят им мои люди?

Почему я это делаю? Потому что люди не принимают того, чего не могут понять. Кроме того, вы хотите, чтобы люди, которые действительно втягиваются в процесс и принимают изменения, помогали другим делать то же самое. Они смогут сделать это лишь в том случае, если сумеют донести до остальных предложенные вами идеи. Упрощая сообщения, адресованные своим последователям, вы даете им легкие для запоминания формулировки, которые они смогут использовать, когда будут призывать к изменениям других.

В то время как преподаватели часто берут что-то простое и делают его сложным, коммуникаторы берут что-то сложное и делают его простым.

Фантастическим примером этого может служить инициатива Роберто Гисуэты, председателя правления, президента и исполнительного директора компании Coca-Cola с 1980 по 1997 год. За время своей работы на этих постах он сделал бренд Coca-Cola самым узнаваемым в мире. Гисуэта был выходцем с Кубы, и вот что написал о нем Мак Андерсон в своей книге «Лидерство в точке кипения» (212 Leadership):

Несмотря на то что английский был его третьим языком, своим успехом он обязан в первую очередь блестящей способности инкапсулировать сложные идеи и представлять их в сжатой, убедительной форме. Наибольшую известность Роберто принесло его часто повторяемое описание бесконечного потенциала роста Coca-Cola:

«Каждый из шести миллиардов людей на этой планете выпивает в среднем шестьдесят четыре унции жидкости в сутки, из которых лишь две унции приходится на долю Coca-Cola».

Когда Гисуэта впервые озвучил эту формулировку, сотрудники Coca-Cola были поражены оригинальностью и смелостью идеи. Но в конце концов стремление ликвидировать этот шестидесятидвухунциевый разрыв стало главным источником вдохновения и мотивации сотрудников компании.

Идея ликвидации шестидесятидвухунциевого разрыва была простой и ясной. Это послание было легко повторять и использовать в процессе доведения до людей информации об изменениях. Кроме того, в результате многократных повторений сила послания не становилась слабее.

3. Дайте людям время переварить идеи

Если вы работаете с людьми в более формальной обстановке, такой как заседание совета директоров, и вам нужно дать им время, чтобы принять изменение, используйте такую повестку дня, которая предоставит участникам время для обдумывания. На протяжении многих лет я проводил заседания совета директоров в следующем формате:

• Информационные вопросы.Я начинал с вопросов, представляющих интерес для присутствующих. Как правило, это были позитивные сообщения, которые поднимали настроение и позволяли начать совещание на высоком энергетическом уровне.

• Вопросы для изучения.Их нам нужно было обсудить, но не ставить на голосование. Рассмотрение таких вопросов в спокойной обстановке, когда до принятия решения оставалось еще одно или несколько совещаний, позволяло каждому высказывать идеи, сомнения или возражения, не пытаясь отстаивать конкретную точку зрения. Когда темой обсуждения было какое-то серьезное изменение, я часто включал ее в повестку на нескольких совещаниях, чтобы дать всем время тщательно обдумать нюансы и прийти к соглашению.

• Вопросы, требующие действий.Я переводил вопросы в эту категорию лишь после того, как они проходили стадию изучения и тщательной проработки, и у меня не оставалось сомнений в том, что все готовы принять по ним позитивное решение.

К тому моменту, как большинство лидеров убедятся в необходимости перемен, проанализируют возможные проблемы, рассмотрят варианты решений и разработают стратегический план осуществления изменений, они уже будут готовы к действиям. Но попытка приступить к действиям до того, как ключевые люди примут изменения, приведет к катастрофе. Мой друг Норвуд Дэвис, главный финансовый директор John Maxwell Company, недавно выразил суть этого подхода в виде следующей формулы:

Э = К × П.

Это означает «Эффективность = Качество × Принятие». И, как напомнил мне Норвуд, если идею с качеством в 10 баллов умножить на нулевое принятие, ее эффективность будет равна нулю. Принятие – это ключ к результативности лидера.

Приступите к действиям

После того как вы заручитесь поддержкой ключевых игроков, поезд перемен сможет наконец покинуть станцию и начать движение. Конечно, это не значит, что в ваш поезд сядут все. Перефразируя наблюдение сенатора Роберта Кеннеди, хочу отметить, что в 100 процентах случаев 20 процентов людей выступают против любых изменений. Но вы не можете дожидаться всех. Если у вас есть влияние и люди, которые займутся осуществлением изменений, вы можете приступить к действиям, а со временем к вам захотят присоединиться многие другие.

Мне довольно часто приходится слышать выражение «ви́дение объединяет людей». Я не согласен. Ви́дение разделяет людей. Оно отделяет тех, кто хочет, от тех, кто не хочет, – и это хорошо. Когда вы начнете действовать, люди станут «слезать с забора», и вы увидите, кто есть кто. Вы не узнаете, насколько привержены вам ваши люди, пока не призовете их к действию. Вам нужно стремиться привлечь на свою сторону тех, кто действительно станет вам помогать.