Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера 2.0 [litres]

Почему нужно избавляться от этого балласта? Потому что он негативно воздействует на нас, на людей, с которыми мы работаем, на среду, в которой мы работаем, и на результаты, которые мы получаем. Проще говоря, от того, что мы принимаем и во что верим, зависит наше поведение… а от нашего поведения зависит то, чего мы достигаем (или не достигаем).

Какое решение предлагают Харви и Вентура? «Наш мозг подобен платяному шкафу, – говорят они. – Со временем он переполняется вещами, которые мы больше не носим. Время от времени его нужно очищать от этого барахла».

Питер Друкер, которого часто называют основоположником современного менеджмента, говорил, что компаниям нужно каждые три года проверять жизнеспособность всех своих продуктов и процессов. В противном случае их обойдут конкуренты. Такого же мнения придерживается Билл Гейтс. Он признает, что срок жизни продуктов компании Microsoft составляет примерно три года. «Единственный вопрос в том, – говорит Гейтс, – успеем ли мы убрать эти устаревшие продукты с рынка до того, как это сделает кто-то другой».

3. Люди боятся стать объектом насмешек

Люди, которые делают что-то не так, как принято, всегда рискуют подвергнуться насмешкам или издевательствам, и это может оказаться серьезным препятствием для изменений. Недавно автор Малкольм Гладуэлл осветил эту тему в своем подкасте. Передача называлась «Большой человек не может бросать» и была посвящена лауреату баскетбольного Зала славы Уилту Чемберлену.

С 1959 по 1973 год Чемберлен профессионально играл на позиции центрового и установил несколько рекордов НБА. При этом он был заведомо плохим исполнителем штрафных бросков. Средний показатель результативности штрафных за всю его карьеру составил 51 процент. Но в сезоне 1961/1962 Чемберлен пытался что-то изменить, чтобы улучшить свои штрафные броски. Вместо традиционного броска сверху, в настоящее время применяемого почти всеми баскетболистами, Чемберлен попытался использовать бросок Рика Бэрри, который в то время был лучшим исполнителей штрафных. Чемберлен воспользовался бабушкиным стилем, выполняя броски обеими руками «из-под юбки».

У Рика Бэрри результативность исполнения штрафных за карьеру превысила 89 процентов. В разговоре с Гладуэллом он объяснил причину, по которой использовал эту технику на протяжении всей карьеры:

С точки зрения механики броска этот способ намного лучше. Меньше вероятность допустить ошибку в технике, и не надо так сильно беспокоиться о правильном повторении движений, чтобы бросок оказался успешным. Но есть и другой аспект… кто ходит вот так [с поднятыми перед собой руками]? Это неестественное положение. Когда я выполняю штрафные «из-под юбки», как располагаются мои руки? Они опущены вниз, то есть находятся в естественном положении. Поэтому я полностью расслаблен. Это не та ситуация, когда мне нужно беспокоиться о том, насколько напряжены или закрепощены мои мышцы. Поэтому бросок получается более мягким. Очень часто, даже если мяч не попадает точно в цель, он сталкивается с обручем настолько мягко, что все равно падает в корзину.

Как раз в период экспериментов с выполнением штрафных «из-под юбки» 2 марта 1962 года Чемберлен установил абсолютный рекорд результативности в одной игре, набрав космические 100 очков. Кстати, его результат не превзойден до сих пор. Двадцать восемь очков из этой сотни ему принесли штрафные броски. Он забросил 28 штрафных из тридцати.

Несмотря на успех, Чемберлен отказался от «бабушкиного стиля» и вернулся к своей старой технике – и к старой привычке промахиваться. Почему? Новая техника приводила его в смущение. Гладуэлл цитирует то, что Чемберлен написал в своей автобиографии: «Бросая „из-под юбки“, я выглядел глупо и женоподобно. Я понимал, что неправ, поскольку бабушкин стиль использовали некоторые лучшие исполнители штрафных, включая Рика Бэрри. Но просто не мог заставить себя это делать».

Некоторые люди подвержены смущению сильнее, чем другие. В то время как Рик Бэрри не придавал никакого значения тому, что думали о нем люди, и использовал стиль, который вызывал насмешки, Уилта Чемберлена волновало мнение других и он не хотел, чтобы над ним насмехались. Когда вы, как лидер, производите изменения, вам обязательно нужно принять в расчет этот страх и не забывать, что у разных людей разный уровень устойчивости к насмешкам.

4. В процессе изменений люди могут чувствовать себя одинокими

Когда человек сталкивается с изменениями, особенно если они производятся в какой-то организации, то этот процесс, как правило, затрагивает не только его, но он все равно чувствует себя одиноким. Это может стать причиной невыносимого эмоционального напряжения. По мере усиления беспокойства слабеет мотивация. Мы, как лидеры, конечно, можем поддаться соблазну потребовать, чтобы они взяли себя в руки и справились со своими эмоциями, но вместо этого нам нужно проявить терпение, признать их человеческие слабости и вдумчиво с ними работать. Это не только поможет людям воспринять изменения как процесс, но и поможет нам быстрее повлиять на них и побудить их двигаться вперед.

Должен признаться, что в бытность мою молодым лидером плохо справлялся с этой задачей. Часто я призывал людей игнорировать их чувства во времена перемен. Я говорил им: «Тут нет ничего страшного. Мы занимаемся этим все вместе. Не бойтесь». Но это все равно, что услышать от зубного врача: «Не бойтесь. Будет совсем не больно».

Кроме того, в первые годы лидерской карьеры я думал, что изменение – это событие, а не процесс. Потребовалось немало времени, чтобы осознать: люди всегда находятся на разных уровнях готовности к изменению. Нельзя просто объявить об изменении, осуществить его и двигаться дальше. Это вызовет лишь сопротивление. Вам нужно дать людям время и позволить им воспринять изменения как процесс. Вас поддержат не все, но многие сделают это, если вы проявите готовность им помочь. Запомните: люди должны знать, почему вы, как лидер, делаете именно это. Главное заключается не в том, как далеко можете продвинуться вы сами, а в том, как далеко вы способны продвинуть своих людей. В этом состоит суть лидерства.

Главное заключается не в том, как далеко можете продвинуться вы сами, а в том, как далеко вы способны продвинуть своих людей.

Того, кто ведет за собой людей по пути изменений, вполне можно сделать объектом бородатых шуток из серии «сколько нужно кого-то там, чтобы заменить перегоревшую лампочку?». Эти вопросы могут быть одновременно и трудными, и смешными. Вот несколько из найденных мною вариаций этих шуток.

Вопрос: Сколько актеров нужно, чтобы заменить лампочку?