Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера 2.0 [litres]

Я потратил много времени на обдумывание процесса, тщательную разработку проекта успешного изменения и понял, что мне нужно задать вопросы, выслушать ответы, обсудить трудности и поручить ключевым лидерам подыскать способы решения нашей проблемы. Я позволил этой стадии тянуться около года. Как я и ожидал, другие лидеры пришли к такому же заключению и рекомендовали именно тот порядок действий, который я считал лучшим. Кроме того, к моменту, когда лидеры представили доказательства в поддержку своего вывода, они уже были лично вовлечены в процесс и убедили своих людей присоединиться к ним.

Был ли я доволен тем, что мой проект осуществлялся так медленно? Нет, но я знал, что задача была поистине громадной, и помнил, что народная мудрость советует есть слона маленькими кусочками. Именно так мы и действовали. Каждый маленький шаг вперед укреплял нашу уверенность и усиливал мое влияние.

Пересмотрите свои приоритеты

В фильме «Загадочная история Бенджамина Баттона» главный герой говорит своей дочери: «Надеюсь, ты проживешь жизнь, которой сможешь гордиться. А если нет, то, надеюсь, у тебя будут силы, чтобы начать заново». Другими словами, если мы хотим измениться к лучшему, то нужно провести ревизию своих приоритетов.

Надеюсь, ты проживешь жизнь, которой сможешь гордиться. А если нет, то, надеюсь, у тебя будут силы, чтобы начать заново.

Самой большой опасности на этой стадии подвергаются лидеры, которые могут перепутать косметические изменения с радикальными. Производить косметические изменения легко, но они малоэффективны, так как не затрагивают действительно важного и происходят снаружи. Радикальные же изменения производятся внутри человека, поэтому осуществлять их гораздо труднее.

Лидеры, которые фокусируются на заблуждениях, уподобляются Чарли Брауну из комиксов Peanuts. Чарли говорит своему другу Лайнусу: «Всю жизнь я надевал ботинки с левой ноги. Но на прошлой неделе я случайно надел ботинок сначала на правую ногу. Во все другие дни той недели я тоже начинал надевать ботинки с правой ноги, и знаешь что? Моя жизнь нисколечко не изменилась».

Радикальные изменения вызывают сильный эффект. Кроме того, они требуют значительных затрат времени, энергии, ресурсов, креативности, рвения и влияния. Если они обходятся вам недорого , значит, нужно проверить, насколько реальны эти изменения. Разумеется, отсутствие изменений тоже обходится недешево. Если бы я решил выбросить на ринг полотенце, когда нам стало не хватать места в Ланкастере, рост организации мог бы остановиться, и это стало бы началом конца. Вместо этого мы собрали команду ключевых лидеров, изменили свои приоритеты и подготовились к следующим шагам.

Известите ключевых людей

Хорошие лидеры не делятся информацией об изменениях со всеми членами организации сразу. Они не пытаются сделать коммуникацию «справедливой». Они используют ее как стратегический ресурс. Прежде чем позволить массам узнать, что происходит, вы, как лидер, должны встретиться с ключевыми людьми и объяснить все им.

Какие люди являются ключевыми? Я нахожу их, когда задаю себе два вопроса: «Кого нужно собрать, чтобы сдвинуть поезд перемен с места? Кому нужно предоставить места в первом вагоне?» Ответы на эти вопросы указывают мне на людей, которые должны узнать об изменениях раньше остальных.

Сначала я встречаюсь с людьми, чье влияние необходимо, чтобы сдвинуть с места локомотив изменений, потому что если они меня не поддержат, то мой план не сработает. Чтобы заручиться их поддержкой, мне нужно с ними встретиться и провести разъяснительную работу. Обычно эти предварительные встречи происходят один на один или в малых группах. Я часто использую подход, который описал в главе «Поделитесь своим секретом» книги «25 способов завоевать расположение людей». Рассказывая им об изменениях раньше, чем остальным, я предоставляю этим людям ценную информацию, которая вызывает у них ощущение собственной значимости и желание принять участие в предстоящем путешествии. Большинство людей высоко ценят оказанное им доверие. Помимо прочего, персональный подход стимулирует открытые дискуссии, желание честно выражать свое мнение, высказывать сомнения и возражения.

Если предварительные встречи с ключевыми людьми проходят успешно, они проявляют интерес к реализации моих идей и выражают готовность взять на себя основную часть работы по осуществлению плана. Затем я начинаю проводить встречи с более крупными группами этой организации.

Если какая-то из предварительных встреч не дает нужного результата, я встречаюсь с этими людьми снова и снова – до тех пор, пока мы не преодолеем возражения и они не согласятся поддержать процесс изменений. Чтобы процесс работал эффективно, ключевые игроки в команде или в организации должны участвовать в нем добровольно и с энтузиазмом.

Итак, мы разобрались с первой половиной модели «планируйте заранее». А теперь давайте перейдем к рассмотрению второй.

Предоставьте время для принятия изменений

Для того чтобы принять изменения, людям обычно требуется довольно много времени. Как правило, схема принятия выглядит так:

1. Это не будет работать.

2. Это будет слишком дорого стоить.

3. Я с самого начала думал, что это хорошая идея.

Ну а если без шуток, то лидеры не должны допускать, чтобы принятие длилось слишком долго, потому что часто они видят больше, чем их люди, и видят это раньше них. Кроме того, ожидание предстоящих изменений может стать причиной замешательства, непонимания или даже хаоса в организации.

Недавно я прочитал книгу своего друга Сэма Чанда «8 шагов к вашему предназначению: приведите свою жизнь к цели» (8 Steps to Achieve Your Destiny: Lead Your Life with Purpose). В главе «Новые перспективы» он пишет, что лидерам необходимо постоянно меняться, но его наблюдения в равной степени применимы к изменениям, которые лидер осуществляет в организации:

Потребность в изменениях существует всегда. Только потому, что нечто работает сегодня, не гарантирует, что оно продолжит работать завтра. Вы должны развиваться, чтобы не погрязнуть в застое.

Большинство лидеров [и почти все последователи] признают необходимость изменений лишь после того, как начинается падение; они не предпринимают никаких действий, пока что-то не сломается. Это иллюстрирует точка B на S-образной кривой Чарльза Хэнди. Самое лучшее, что они могут сделать в этой точке, – нажать на тормоз, чтобы замедлить падение, перейти в режим кризисного управления и запустить его.

Когда вы опережаете кривую и вносите изменения (в точке А), никто не может понять, что и зачем вы делаете. Этот период между началом изменения и тем моментом, когда другие начинают видеть то, что видели вы, известен как хаос.