Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Последовательность сбора поставок складом была произвольная, она не имела привязки к доставке. Поэтому часто возникали ситуации, когда водителям приходилось длительное время ждать окончания формирования необходимых им поставок.

В ходе анализа и оптимизации этого бизнес-процесса был применен метод уменьшения выходов путем группировки их в пакеты. Была разработана новая схема бизнес-процесса «как надо», которая уменьшила время ожидания водителей. Достигнуто это было за счет того, что склад стал получать информацию, как от отдела распределения, так и от отдела доставки, и группировать поставки по маршрутам. Водитель при этом получал уже сгруппированные поставки и путевой лист. В случае если склад не успевал сформировать какие-либо поставки, то в целом простаивало меньшее количество водителей, чем ранее.

Эффективен и часто применяется на практике метод согласования результатов бизнес-процесса с требованиями его потребителей. Этот метод основан на применении модели «Поставщик-Производитель-Клиент» (см. рис. 4.24) и заключается в том, что после разработки схемы процесса «как есть» необходимо последовательно, от конца процесса к началу, применить модель «Поставщик-Производитель-Клиент» к каждому подпроцессу.

На первом шаге модель применяется к последнему подпроцессу, для чего нужно определить его клиента и изучить его потребности.

Необходимо отметить, что это применимо в том случае, если выход и клиент последнего подпроцесса являются первичными. Часто бывают ситуации, когда в процессе выход и клиент последнего подпроцесса являются вторичными. Настройка процесса под требования вторичного клиента является менее приоритетной задачей и должна выполняться во вторую очередь.

В этом случае в процессе нужно найти подпроцесс, выход и клиент которого являются первичными, и начать применять метод именно с них.

При оптимизации бизнес-процесса продаж нужно, проведя маркетинговые исследования, изучить внешнего потребителя — составить его портрет, сформулировать его потребности и требования к продукту. На этом этапе важно понимать, что подстроить бизнес-процесс под требования всех клиентов невозможно. Если стремиться это сделать, то бизнес-процесс получится в определенной степени универсальным, а значит сложным и неэффективным. В этом случае нужно применить принцип Парето и взять для рассмотрения только приоритетные группы или сегменты потребителей.

После того, как определены требования к результату процесса, нужно скорректировать соответствующий подпроцесс. Для этого может потребоваться корректировка ресурсов — его входов, которые, в то же время, являются выходами предшествующего подпроцесса — таким образом для него будут определены требования потребителя, и так далее.

Для внутренних клиентов процесса технология та же. Разница в том, что сформулировать требования внутренних клиентов проще, чем внешних.

Рассмотренная последовательность шагов по согласованию результатов с требованиями имела направление движения от конца, или клиента процесса, к его началу, или поставщику. Такой способ применим в случае, если модель ведения и управления бизнесом является «тянущей», т. е. строится от требований клиента. В этом случае образно говорят, что клиент является паровозом, который стоит впереди состава и тянет за собой вагоны. Большинство бизнесов функционируют именно по такой схеме.

В то же время встречаются бизнесы, которые ввиду не окончательно сформировавшихся рынков, на которых они работают, функционируют и управляются по другой модели — «толкающей». При этом паровозом является поставщик, который стоит в конце состава и толкает вперед вагоны. Например, многие бизнесы, созданные в России в последнее десятилетия XX века, например, дистрибуция импортной продукции, оказались в ситуации, когда спрос был неограничен, и товары раскупались клиентами очень быстро. Соответственно, узким местом для них был не клиент, а поставщик, и конкурентная борьба велась за него. Системы управления таких компаний строились по толкающей схеме — в первую очередь составлялся план закупок, остальные планы — продаж, товарных запасов и прочие формировались на его основе. Для таких компаний оптимизацию процессов на основе метода согласования результатов с требованиями нужно проводить в обратном направлении: от начала к концу — от поставщика к клиенту.

В общем случае оптимизация процессов должна начинаться с узкого места. Например, производственные компании, имеющие ограниченные производственные мощности, вынуждены частично формировать требования к процессам продаж и закупок, отталкиваясь от процесса производства.

Интересная ситуация с использованием периодически меняющихся моделей управления существовала в одной торговой компании. Имели место ограниченная проходимость склада и значительная подверженность спроса на продукцию фактору сезонности. Большую часть года компания работала по «тянущей» модели и узким местом являлся клиент. В зимний период, когда постоянно происходило затоваривание складских помещений, узким местом становился склад, и компания оперативно меняла модель управления на «тянуще-толкающую». При таком подходе склад, в определенной мере, диктовал требования процессам закупок и продаж — закупку чего нужно приостановить и какой товар нужно продавать в первую очередь, чтобы оптимизировать текущую прибыль.

Несмотря на такие случаи, имеющие место в российских условиях, на развитом конкурентном рынке узким местом всегда будет потребитель. Поэтому при построении бизнеса и улучшении процессов нужно ориентироваться на тянущую модель и применять метод согласования результатов с требованиями в направлении от клиента к поставщику бизнес-процесса.

Метод согласования результатов с требованиями был применен для оптимизации основного процесса поставки товара от поставщика на торговые точки в компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией. Продукция компания состояла из таких товарных групп, как музыка, видео, игры, книги и др. Это первый способ классификации продукции — по номенклатуре. Также продукцию приходилось классифицировать на две категории: «ассортимент» и «новинки». К «новинкам» относилась продукция, которая была только что выпущена на рынок. Через две недели после ее выхода из категории «новинки» она переходила в категорию «ассортимент».