Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Подобная ситуация существует на многих российских предприятиях. Поэтому применение метода устранения временных разрывов является столь актуальным инструментом, позволяющим существенно сокращать длительность процессов.

В рассмотренном примере была применена особая методика описания процесса (см. рис. 4.17). Разработанная процессная схема компактно описывает только те этапы процесса и отвечает только на те вопросы, которые необходимы для оптимизации. Этот пример явно показывает, как цели оптимизации процесса определяют методологию его описания.

Часто при оптимизации процессов имеет место эффект разнонаправленного изменения показателей. Он выражается в том, что улучшение одного показателя влечет за собой ухудшение других параметров бизнес-процесса. Например, при уменьшении времени процесса увеличивается его стоимость и ухудшается качество. Улучшение качества приводит к увеличению стоимости и времени. Поэтому одной из важнейших задач рабочей группы по улучшению является определение наиболее сбалансированного набора значений процессных показателей.

В примере по уменьшению времени процесса торговой компании существовали и другие варианты, с меньшими временами, но они были и более дорогими (см. рис. 4.18). Существовало также ограничение на допустимое изменение качества процесса. В итоге, на основе анализа этой информации, владельцем бизнес-процесса было принято решение о выборе варианта «как надо 2».

Следующим методом, часто применяемым на практике, является разработка нескольких вариантов выполнения одного и того же бизнес-процесса (см. рис. 4.19). Этот метод был применен при реинжиниринге бизнес-процессов в компании «IBM Credit». Напомним, что компания разделила клиентские запросы на два вида: простые и сложные, и для каждого из них спроектировала свой вариант процесса. Улучшения внешних показателей были существенными: временной цикл процесса сократился на 90 %, его стоимость была уменьшена, а производительность выросла в 100 раз.

Использование этого метода актуально, в первую очередь, для процессов обслуживания внешних потребителей. В современных условиях, характеризующихся наличием на рынках сильной конкуренции, потребитель стал более требовательным и информированным о продукции различных производителей. Соответственно, рынок продавца превратился в рынок покупателя. Чтобы лучше соответствовать требованиям различных групп потребителей и выигрывать в конкурентной борьбе, предприятия должны переориентировать сбыт и производство из массового в индивидуальное. Это необходимо для лучшего учета потребностей клиента, и, как следствие, повышения его лояльности предприятию — продавцу. Один из способов достижения этой цели — разработка и внедрение нескольких вариантов бизнес-процесса.

Распространенный случай применения рассматриваемого метода в российских компаниях — сегментация рынка и выделение групп клиентов, для каждой из которых создается свой вариант процесса обслуживания. Если различия между вариантами процесса существенные, то для их реализации могут быть созданы даже отдельные структурные подразделения, например: отдел по работе с клиентами «А», отдел по работе с клиентами «Б» и т. д.

Использование метода разработки нескольких вариантов процесса позволяет повышать гибкость организации, качество обслуживания и степень удовлетворенности потребителей. Это, в свою очередь, приводит к увеличению дохода, доли рынка и конкурентоспособности компании.

Помимо процессов обслуживания потребителей применение метода также актуально для других основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов. Например, метод разработки нескольких вариантов процесса был применен для улучшения закупочной деятельности одной российской инжиниринго-строительной компании. Изначально ответственным исполнителем по процессу закупок, которые осуществлялись как в России (закупки строительных материалов и комплектующих), так и за рубежом (закупки сложного технологического оборудования), был отдел поставок. В виду того, что технологии закупок по двум направлениям были различными, имели разные ключевые показатели и предъявляли различные требования к компетенциям исполнителей, отдел поставок не мог обеспечить идеального выполнения как первого, так и второго вариантов. На основе анализа было принято решение разработать два бизнес-процесса. Причем процесс закупки по России был передан на ответственное исполнение строительному отделу, который являлся основным потребителем его результатов. Итогом такой оптимизации явилось сокращение длительности цикла и стоимости процесса закупок, а также повышение его качества и производительности.

Другой пример разработки двух вариантов процесса закупок: российская многопрофильная производственная компания. Одно из направлений ее деятельности — технологически сложная, наукоемкая продукция по индивидуальным заказам для военной промышленности. Другие виды продукции, включая товары народного потребления, с технологической точки зрения были значительно проще. Ключевой проблемой предприятия являлись большие издержки по основной деятельности, которые необходимо было снижать. В ходе проекта по описанию и анализу бизнес-процессов было обнаружено, что технология процесса закупок комплектующих настроена на самое сложное из производств. Таким образом, получалось, что обычная гайка для изделия «не военного назначения» также требовала выполнения длительных и сложных процедур поиска, ранжирования и отбора поставщиков, получения различных разрешений, согласований, а также сложного и дорогого входного контроля. Все это требовало большого количества времени, трудозатрат и финансовых ресурсов. В ходе проекта был разработан и внедрен второй, упрощенный, более дешевый и быстрый вариант процесса закупок комплектующих для простых видов продукции.

Много примеров применения этого метода и для управленческих бизнес-процессов. Например, при построении процессов управления человеческими ресурсами разработаны различные варианты процедур подбора, обучения и мотивации персонала. В процессе управления финансами применяются экспресс— и детальные методы финансового анализа и т. д.