Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

В среднем количество «новинок» не превышало 10, а «ассортимент» состоял из нескольких десятков тысяч номенклатурных позиций. При этом основной оборот компании делался на «новинках», именно они давали компании 60–70 % оборота, в то время как «ассортимент» — только 30–40 %.

В компании стояла задача повысить прибыль, и составляющими ее подзадачами были повышение оборота и снижение издержек. Проведя маркетинговые исследования, компания пришла к выводу, что причиной низкого оборота является большая длительность процесса поставки товара от поставщика на торговые точки, которая составляла два-три дня, а в некоторых случаях доходила до пяти дней. Оказалось, что спрос и продажи «новинок» резко падали в течение 2–3 дней. В среднем спрос падал в 3–5 раз, а время жизни «новинок» составляло две недели, после чего они переходили в категорию «ассортимент». Нераспроданные «новинки», ставшие «ассортиментом», шли в товарный запас, который имел низкую оборачиваемость, обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам, которые составляли существенную часть всех издержек компании.

После проведения маркетинговых исследований оказалось, что время процесса поставки «новинок» от поставщика на торговые точки было намного большим по сравнению с конкурентами и не соответствовал требованиям клиентов. Торговые точки компании размещались в крупных продуктовых супермаркетах и в ходе маркетинговых исследований был проанализирован потребитель. Портрет потребителя, разработанный для ключевой группы клиентов, дававшей большую часть оборота, выглядел так:

• мужчина, старше 30 лет, с достатком выше среднего, пришедший после работы в супермаркет купить продукты питания и зашедший на торговую точку с целью покупки видео продукции.

• предпочитает «новинки», постоянно информирован о датах выхода «новинок» и желает купить их в день выхода.

• основные покупки делает после 18:00, т. е. после завершения рабочего дня, перед возвращением домой. Вместе с «новинками» покупает и другую продукцию.

• цена на «новинки» для него не имеет большого значения, спрос слабо эластичен, т. е. слабо зависит от цены.

Основной бизнес-процесс компании не мог обеспечивать 100 %-ую доставку «новинок» в тот же день на торговые точки, потому что в нем было задействовано много структурных подразделений: отдел закупок, отдел доставки, склад, отдел распределения и отдел продаж.

Проведенные маркетинговые исследования также показали, кто является основным конкурентом. Одним из них являлись лоточники, продававшие свою продукцию на улицах и в подземных переходах. В отличие от компании лоточники обеспечивали поставку «новинок» в течение 2 часов после их выхода. Это объяснялось тем, что лоточник был универсальным специалистом, занимался и закупкой, и доставкой, и складской обработкой товара, и его продажами. Многие из них были еще директорами и собственниками этого бизнеса. Рассмотрев результаты маркетинговых исследований — анализ потребителя и конкурентов, компания приняла решение об оптимизации основного бизнес-процесса по поставке продукции от поставщика на торговые точки.

В предыдущем разделе был рассмотрен метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса и в данном случае было принято решение об его использовании. Предложение звучало так: «Для «новинок» и «ассортимента» нужно разработать различные варианты процесса поставки».

Дело в том, что компания не смогла бы обеспечить быструю поставку всей продукции, но этого и не требовалось. Было принято решение обеспечить быструю поставку только «новинок». Далее был применен метод согласования результатов с требованиями для проведения временной оптимизации. В ходе ее проведения сначала был описан процесс поставки товара от поставщика на торговые точки (ТТ) «как есть», включавший подпроцессы, перечень которых с указанием ответственных приведен в табл. 4. 10.

Для проведения анализа и оптимизации процесса была сформирована рабочая группа, состоящая из начальников подразделений, участвующих в оптимизируемом процессе и отвечающим за его подпроцессы. В рабочую группу также был включен начальник отдела автоматизации по причине того, что подпроцессы: закупка товара, приемка и размещение товара на складе, распределение товара по торговым точкам, формирование поставок товара для торговых точек были автоматизированы и поддерживались информационной системой. Таким образом, процесс информационного обеспечения являлся для них обеспечивающим, и его выходы являлись для этих подпроцессов вторичными входами. Соответственно, начальник отдела автоматизации представлял вторичного поставщика оптимизируемого бизнес-процесса.

Согласно применяемому методу участники группы рассмотрели требования клиента к результатам процесса, последовательно сформулировали требования друг к другу и привели результат своей работы в соответствие с требованиями потребителя (см. рис. 4.25).

Итак, требование клиента «Новинки должны быть в продаже не позже 18:00 в день их выхода» относилось к подпроцессу «Приемка, выкладка и продажа товара на торговой точке».

Для обеспечения этого начальник отдела продаж сформулировал требование к отделу доставки: «Необходимо, чтобы товар был доставлен не позже 17:00».

Начальник отдела доставки подтвердил возможность соблюдения таких сроков при условии, что: «Склад сформирует поставки на торговые точки до 15:00».

Требования начальника склада были следующими:

• к отделу доставки: товар от поставщика должен поступать на склад до 13:00;

• к отделу закупок:

за день предоставлять складу информацию о планируемом объеме поставляемого товара;

обеспечить получение от поставщика отдельных накладных на «новинки» и «ассортимент» для более оперативного приходования товара.

Требование доставки товара до 13:00, в свою очередь, могло быть удовлетворено за счет обеспечения отделом закупок отгрузки товара поставщиками к 10:00.

В результате проведенной работы начальник отдела закупок смог удовлетворить все предъявляемые к его отделу требования. Также выяснилось, что информационная система компании обладает возможностями, не используемыми сотрудниками отдела закупок, но позволяющими более эффективно формировать заказы поставщикам.