Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Проведение подобной сортировки позволяет найти скрытые причины проблемы. Стратификация — основа для других инструментов, таких как анализ Парето или диаграммы рассеяния. Такое сочетание инструментов делает их более мощными.

Компания, занимающаяся торговлей аудио-видео продукцией, после оптимизации основного процесса — поставки продукции от поставщика на торговые точки (см. рис. 4.24), сосредоточила внимание на одном из процессов второго уровня — «Приемка, выкладка и продажа товара на торговых точках» (далее будем называть его процессом продажи). Он являлся одним из важных и проблемных процессов.

На основе стратегических целей компании для процесса были разработаны ключевые показатели. Владелец процесса — начальник отдела продаж, регулярно планировал целевые значения показателей, измерял их фактические значения, проводил план-фактный анализ, разрабатывал и реализовывал корректирующие и а предупреждающие воздействия.

Один из ключевых показателей процесса — индекс выполнения стандартов работы торговой точки (далее индекс), являлся внутренним показателем и отражал внутреннее качество процесса. Как было отмечено ранее, этот показатель является причинным и влияет на внешнее качество. В данном случае степень влияния на внешнее качество, измеряемое с помощью показателя удовлетворенности клиентов и доли повторных покупок, была очень велика. Согласно разработанной стратегии индекс нужно было повышать. Для этого и были последовательно применены первые четыре простых инструмента качества.

Шаг 1. Заполнение контрольного листа

Для измерения индекса использовался перечень требований, подлежащих обязательному соблюдению сотрудниками каждой торговой точки. Перечень требований был внесен в контрольный лист (см. табл. 4. 12), заполняемый контролером при проведении регулярной проверки работы торговых точек сети. Соблюдение требований оценивалось по шкале: «нарушено» (отмечалось крестиком) — «не нарушено» (никак не отмечалось).

Шаг 2. Построение контрольной диаграммы/карты

Результаты проверок с контрольных листов переносились в электронную базу данных. В дальнейшем эта информация использовалась финансовой службой для расчета премий продавцов, а также руководителем и аналитиками отдела продаж для анализа и улучшения работы торговых точек. В процессе анализа строились упрощенные контрольные диаграммы, показывающие динамику поведения нарушений во времени и распределение нарушений по торговым точкам. Расчеты нижних и верхних контрольных пределов не производились.

На основе анализа диаграмм по всем контролируемым параметрам были отобраны наиболее проблемные из них и, соответственно, требующие улучшения. В частности, распространенным нарушением являлось отсутствие фирменной одежды на продавце. Характер нарушений, а именно: неуклонный рост их числа и периодические «всплески» (см. рис. 4.28), свидетельствовал о наличии постоянно существующих причин такой ситуации.

Шаг 3. Построение диаграммы причин и следствий

Для первоочередного улучшения был выбран параметр «Отсутствие фирменной одежды на продавце». Созданная рабочая группа в ходе мозгового штурма сформулировала возможные причины частого отсутствия на продавцах желтых фирменных маек (основного элемента корпоративной одежды) и объединила их в четыре группы:

Группа причин «Человек»

• низкая исполнительская дисциплина продавцов и неприятие ими корпоративных правил;

• незнание требования ношения фирменной одежды;

• незначительное влияние нарушений требования по ношению фирменной одежды на оплату труда продавца.

Группа причин «Среда»

• фирменная одежда не обеспечивает надлежащих условий работы (в местах продаж холодно, жарко и т. д.)

Группа причин «Майки»

• майки имеют плохой дизайн (некрасивые);

• майки не соответствующих размеров;

• конструктивные особенности маек (нефункциональные, неудобные).

Группа причин «Компания»

• не все продавцы обеспечены фирменной одеждой;

• плохо организовано информирование продавцов о требованиях предъявляемых к ним;

• информация по уходу за фирменной одеждой до продавцов не доводится, вследствие чего она утрачивает внешний вид.

Результат работы представлен в виде причинно-следственной диаграммы (см. рис. 4.29).

Шаг 4. Построение диаграммы Парето

Для определения значимости выявленных причин был проведен выборочный опрос продавцов. По каждой причине было подсчитано количество ответов, в которых она указывалась. На основе полученных результатов была построена диаграмма Парето в простом варианте и нарастающим итогом (см. рис. 4.30).

По частоте ответов и, соответственно, по степени вклада в проблему, преобладали плохой дизайн маек и несоответствие их температурным условиям в местах продаж. Были выработаны и реализованы решения для устранения этих причин — фирменная одежда улучшенного дизайна двух вариантов: майки — для теплых помещений, куртки — для холодных.

В качестве вспомогательного инструмента в ходе работы была применена стратификация. Для предварительного определения причин информация по нарушениям сортировалась по разным критериям и анализировалась. Интересные результаты показала сортировка данных по времени года и полу продавца. Оказалась, что зимой нарушений было больше, чем летом, и это натолкнуло рабочую группу на мысль о том, что на торговых точках не достаточно тепло. Вторая сортировка показала, что продавцы-девушки чаще нарушали требования ношения фирменной одежды по сравнению с коллегами-мужчинами. Это, в свою очередь, позволило сделать вывод о влиянии дизайна маек на проблему.