Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Вторая причинаобусловлена отсутствием возможности назначения ответственного за устную информацию. Поэтому, руководствуясь соображениями целесообразности, необходимо организовать документирование информационных потоков в рамках процесса. Это, в свою очередь, может привести к усилению бюрократии и замедлить ход процесса.

Тем не менее, как показывает практика, рациональная бюрократия оказывается полезной. Она позволяет, в первую очередь, повысить ответственность всех участников процесса: они начинают осознавать, что их деятельность фиксируется и, соответственно, ошибки имеют документальное подтверждение.

Большинство компаний, в особенности относящихся к малому и среднему бизнесу, недостаточно используют документированный обмен информацией. При увеличении количества участников процесса это приводит к увеличению несоответствий, возникающих в процессе и, как следствие, к ухудшению его показателей.

Достаточно распространено отсутствие в компаниях типовых форм документов, как, например, в описанной далее ситуации.

Менеджеры отдела продаж при заключении контрактов и проведении расчетов с клиентами использовали свои формы документов: договоры, счета, счета-фактуры, акты. При этом документы создавались при помощи различных программных продуктов: MS Word, MS Excel и т. д. Для бухгалтерии подобное разнообразие создавало дополнительные сложности. Кроме этого, бывали случаи использования существенно различающихся вариантов договоров при продаже одного и того же продукта.

Одним из способов снижения издержек, уменьшения времени, и повышения качества процессов является стандартизация, упрощение и улучшение всех форм документов в сочетании с обеспечением выполнения сотрудниками требований по использованию типовых форм.

Подобная стандартизация часто используется и в управлении. Например, при разработке стратегии и проведении стратегического анализа важно, чтобы необходимая информация была представлена в едином формате, понятном всем участникам процесса стратегического управления. Примером такой формы, повышающей скорость и качество принимаемых решений, является SWOT-анализ (см. рис. 4.38).

В ходе дальнейшего анализа такая причина была установлена. Ей оказались периодические командировки генерального директора компании. В эти моменты компания оказывалась лишенной человека, координирующего этапы сквозного процесса. Рассмотрение этого примера будет продолжено в следующей главе.

Еще одна из областей применения метода стандартизации — подбор персонала. Естественно, каждый соискатель представляет свое резюме, содержащее определенную информацию, оформленную определенным образом. Служба персонала предлагает заполнить свою анкету, включающую 80 % информации резюме. Зачем это делается?

Во-первых, с целью получения необходимой информации и отсеивания лишней. Во— вторых, использование анкеты обеспечивает представление информации в едином виде, что ускоряет процесс работы и повышает его качество. Этой же цели служит форма анкеты — последовательность, формулировки вопросов и т. д.

Точка контроля— это процедура, целью которой является проверка соответствия результатов выполнения подпроцессов, входящих в состав процесса, сформулированным к ним требованиям. В случае обнаружения несоответствия контрольная точка активирует обратную связь, запускающую процедуру корректировки результата (см. рис. 4.39). Для выполнения процесса качественно, без проблем, необходимо определить места, требующие контроля, и организовать его.

Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и «наблюдающие» за процессом.

Внедренные в бизнес-процесс точки контроля

Внедренная в бизнес-процесс точка контроля представляет собой процедуру, находящуюся в цепочке процесса, которая может «блокировать» его дальнейшее протекание, если результат предшествующего подпроцесса не будет удовлетворять требованиям. Например, такой точкой контроля в процессе «Подготовка договора» будет является процедура проверки договора юридическим отделом (см. рис. 4.40).

В этом случае, если условия договора не соответствуют утвержденным требованиям, юридическая служба «блокирует» дальнейшее выполнение процесса и активирует обратную связь по информированию исполнителя договора об обнаруженных несоответствиях и необходимости его доработки.

Организация контроля результатов каждого подпроцесса, безусловно, может привести к значительному удорожанию и увеличению сроков всего процесса. Эффективным решением в этой ситуации является внедрение точек контроля на основе информационных технологий и автоматизированных систем. Например, выставление счета с использованием информационной системы не может выть произведено при незаполненных обязательных полях (или заполненных не корректно), что прекращает дальнейшее выполнение процесса, о чем информируется исполнитель.

На техническом уровне точки контроля представлены различными техническими средствами. Например, если в процессе используется электрическое оборудование, соответствующее современным стандартам качества, то электрическую вилку от прибора, рассчитанного на напряжение 220 Вольт, физически невозможно вставить в электрическую розетку с напряжением 380 Вольт. Обеспечение соответствия напряжений достигается за счет использования различных геометрических форм вилки и розетки.

«Наблюдающие» за процессом точки контроля

Точки контроля, «наблюдающие» за бизнес-процессом, организуются параллельно с ним. Они изучают и контролируют его выполнение в течение определенного периода времени или производят периодический выборочный контроль. В этом случае точка контроля не препятствует свободному ходу процесса, но фиксирует информацию о его показателях и возникающих несоответствиях. Эта статистическая информация анализируется и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Обратная связь в этом случае производится по результатам анализа нескольких итераций, а не после каждой неправильной.