Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Менеджер проекта также имеет и третий элементвласти — финансовые рычаги воздействия на рабочую группу. Согласно положению о мотивации и оплате труда персонала в конце проекта финансовый департамент рассчитывает фактическую прибыль по нему. Далее часть прибыли направляется на премирование участников проектов и рассчитанная величина премии сообщается проектному менеджеру. Он, в свою очередь, оценивает исполнителей, определяет коэффициенты их трудового участия, пропорционально которым премия распределяется между ними.

После проверки результатов распределения премиального фонда директором компании и ее возможной корректировки финансовый департамент выплачивает вознаграждение участникам проекта, включая менеджера.

В заключение следует отметить, что без проявления лидерства ни один проект не завершается в сроки в рамках установленного планового бюджета. Причиной этому является большая ситуационность проектной деятельности, вызванная наличием различных проектных рисков, включая риски срыва поставок стройматериалов поставщиками и т. д. Для успешной реализации проекта нужно уметь оперативно реагировать на возникшие отклонения от плана, перераспределять ресурсы и т. д. Поэтому все менеджеры, управляющие выполнением строительных проектов, обладают властью и силой под названием «Лидерство».

Сбалансированная матричная структура соответствует типу «Функция-Процесс» и образуется из двух базовых вариантов структур: функциональной и процессной. Другими словами в такой матрице специализация и ответственность распределены как по функциям, так и по процессам. Сбалансированная форма матричной структуры отличается от жесткой меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти в такой структуре менеджер использует два или три неполных механизма управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского. В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях, сбалансированная форма целесообразна для компаний, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую. Это означает, что каждый вариант процесса имеет свою новизну, повышенную сложность и требует более детального контроля, а также индивидуального подхода к управлению.

К такому типов бизнесов относятся, например, торговые компании, продающие сложное и дорогое оборудование. Каждая продажа хоть и делается по типовой схеме, тем не менее, обладает определенной долей уникальности, является для компании важным событием, а также требует индивидуального внимания и более детального контроля. В такой компании к каждой сделке применяют базовые инструменты проектного управления. А именно назначается ответственный, оценивается ее себестоимость и калькулируется итоговая цена для клиента. Далее разрабатывается план сделки, после чего ее выполнение контролируется по шагам. После завершения сделки оценивается ее эффективность, проводится анализ отклонений, делаются выводы и мотивируются исполнители.

Похожие сбалансированные формы матричных структур существуют и в производственной отрасли. Например, такими являются заводы, производящие не массовую продукцию, а индивидуальные изделия на заказ. В таких случаях под каждый заказ планируются и оцениваются необходимые ресурсы, рассчитывается плановая себестоимость и на ее основе потребителю предлагается итоговая цена. Далее процесс производства партии контролируется по шагам и остальные процедуры совпадают с вышеописанными.

На рис. 5.17 приведен пример сбалансированной матричной структуры типа «Функция— Процесс» компании, занимающейся торговлей технологическим оборудованием по трем направлениям: импорту, экспорту и торговлей на внутреннем рынке.

Функциональная часть оргструктуры торговой компании состоит из следующих департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы), входящие в состав основных бизнес-процессов (см. табл. 5.7):

Эти департаменты активно участвуют в трех основных бизнес-процессах, которые приносят компании прибыль. Их перечень с указанием ответственных владельцев приведен в табл. 5.8.

Для понимания механизмов функционирования этой сбалансированной матрицы достаточно рассмотреть процесс выполнения любой сделки, например импортной. После поступления запроса от российского клиента на поставку импортного оборудования, старший менеджер по импорту, отвечающий за клиента, согласно запросу находит поставщика и требуемое оборудование. После согласования спецификации оборудования, финансовых, транспортных и юридических условий старший менеджер по импорту заключает с клиентом и поставщиком контракты на поставку оборудования. После заключения контрактов они передаются на исполнение в департаменты логистики и финансов. На основе контрактов с покупателем и поставщиком департамент логистики организовывает с привлечением транспортных экспедиторов и таможенных брокеров процесс таможенного оформления и доставки оборудования от поставщика до ворот российского покупателя. Одновременно финансовый департамент на основе условий контрактов проводит финансовые расчеты с клиентом, поставщиком, транспортным экспедитором, таможенным брокером и другими контрагентами.

Ответственным за сделку от момента получения клиентского запроса до момента ее полного завершения и выполнения условий контрактов является старший менеджер по импорту. Он же является и единственной точкой контакта с потребителем и поставщиком. В случае изменений требований потребителя, например по срокам, или невозможности поставщика выполнить свои обязательства в оговоренное время, старший менеджер по импорту регулирует возникшую ситуацию, корректирует общий план сделки, подписывает дополнения к контрактам и доводит их до внутренних исполнителей — департаментов логистики и финансов.