Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Третья причинаприменения линейных оргструктур — это необходимость разделения работы по времени. Цех производственного предприятия, работающий в три смены, вынужден создавать линейные бригады, одни из которых работают в первую смену, другие во вторую, а остальные в третью смену.

Первым преимуществомлинейного типа является простота оргструктуры и соответственно простота управления, обусловленная тем, что департаменты компании выполняют одинаковые функции.

Второе преимущество— этот тип оргструктуры позволяет разложить и диверсифицировать работу по различным исполнителям. Если один департамент сработал плохо, есть вероятность, что другой департамент сработает лучше. Линейная структура позволяет уменьшить зависимость от конкретных департаментов, персонала и страхует возможные риски.

Более того, линейная оргструктура позволяет создать и поддержать внутреннюю конкуренцию в организации. Многие руководители специально создают линейные департаменты, чтобы повысить общую активность организации, а также посмотреть, кто из них будет лучше работать, от какого из них стоит отказаться, кого стоит поддержать. Наличие умеренной внутренней конкуренции позволяет организации повысить свою эффективность и это является ее третьим преимуществом.

Четвертое преимуществосостоит в том, что линейная оргструктура позволяет решить вопрос нормы управляемости всей организацией.

Среди недостатков линейной оргструктуры нужно отметить следующие:

Первый недостаток— в ней отсутствует какая либо специализация. Каждый департамент занимается одним и тем же, и ему приходится выполнять более широкий набор работ. Отсутствие специализации приводит к более низкому качеству выполнения отдельных функций.

Второй недостаток— такие структуры работают только в случае простых однотипных процессов и, как правило, на низовых уровнях организации. Выполнять сложные процессы с помощью линейной структуры невозможно. Например, после проведения реинжиниринга в компании «IBM Credit» простые запросы стали обрабатываться группой координаторов сделки. Эта группа имела линейную структуру, так как каждый координатор сделки выполнял одну и ту же работу. Для сложных запросов пришлось создать группу экспертов, имеющую функциональную оргструктуру, в которой каждый эксперт выполнял только свои специализированные функции.

Третий недостатоквыражается в том, что линейные структуры создают дополнительный уровень иерархии, который увеличивает путь прохождения информации от подчиненных к руководителям. При этом информация всегда искажается.

В табл. 5.11 приведен перечень преимуществ и недостатков линейной оргструктуры.

В итоге, областями применения линейных структур являются случаи, когда выполняемые в компании работы нужно разнести по территории и времени. Третья область применения представлена случаем, когда создание одинаковых подразделений продиктовано ростом, который в свою очередь приводит к снижению управляемости и эффективности организации. На рис. 5.20 показаны кривые зависимости затрат организации от ее размера. Оказывается, чем больше организация и чем больше она выпускает продукции, тем ниже удельные затраты на производство. Это происходит за счет экономии на специализации, масштабе и опыте.

Тем не менее, удельные управленческие затраты на координацию участников бизнес-процессов и управление значительно возрастают при увеличении размера компании. При определенных размерах эти затраты становятся столь большими, что компания вынуждена делиться на автономные части — дивизионы.

Самым устойчивым положением организации на представленной на рис. 5. 20 кривой является точка минимума суммарных затрат. Если такие кривые построить для организации и привязать их поведение к количеству сотрудников, то оптимальный масштаб управления для всего предприятия определяется путем поиска точки минимума. Оптимальная величина этой точки, или норматив управляемости, зависит от специфики бизнеса.

Рассмотренные матричные, линейные, функциональные и дивизиональные структуры являются идеальными вариантами, и в чистом виде не существуют. На практике существуют смешанные структуры, представляющие комбинацию базовых вариантов. Их не стоит путать с матричными структурами, так как в матрице всегда существует множественное подчинение. Матричную структуру образно можно представить, как наложение одного базового элементарного варианта оргструктуры на другой. Например, матрица типа «Функция-Продукт» представляет наложение продуктовой оргструктуры на функциональную. При этом каждый сотрудник подчиняется как функциональному, так и продуктовому менеджеру.

Смешанные оргструктуры образно можно представить как совмещение элементарных базовых вариантов на разном, либо на одинаковом уровне иерархии. Например, структура компании «Эврика» (см. рис. 5.21) на верхнем уровне построена функциональным способом и состоит из функциональных отделов. Далее оргструктура каждого отдела построена с использованием продуктового подхода и состоит из продуктовых подразделений.

В этом случае произошло совмещение функциональной структуры верхнего уровня с продуктовой структурой нижнего уровня. Такой смешанный вариант далее будет называться вертикальной функционально-продуктовой структурой.

На рис. 5.22 приведен другой пример смешанной функционально-линейной структуры компании «Эврика». Ее верхний уровень построен на основе функционального подхода, а структура отдела хранения на основе линейного.

На основе изложенного можно определить смешанную оргструктуру, как структуру, иерархическое дерево которой строится с использованием различных критериев декомпозиции. В качестве таких критериев выступают следующие: