Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

В настоящее время процесс эволюции организаций находится на пороге перехода от старой или индустриальной модели бизнеса к новой (см. рис. 5.30).

Различия между старой и новой моделью обусловлены изменением следующих системных элементов, образующих бизнес — см. табл. 5.12.

Если вспомнить про преимущества и недостатки рассмотренных базовых вариантов структур, оказывается, что действительно в современных условиях компании должны меняться и переходить к новой модели бизнеса. Раньше конкурентоспособными были компании, процессы которых были разбиты на простые операции, для выполнения которых требовались сотрудники, обладающие немногочисленными знаниями и навыками. Для приобретения персоналом соответствующих компетенций требовались небольшие объемы и сроки обучения, и в компаниях старой формации не было ответственности за процесс в целом. Сейчас это все меняется на противоположное — операции становятся сложными, сотрудники выполняют более широкий спектр работ. При этом количество сотрудников, участвующих в процессе, уменьшается, и процессы становятся более простыми и гибкими. Чтобы это было возможным, сотрудники должны обладать универсальными знаниями и навыками, для чего их нужно много и постоянно обучать.

В новой модели бизнеса появляется ответственность за бизнес-процессы в целом. На самом деле и в функциональных структурах такая ответственность имеется. Только ответственным за большинство процессов являлся генеральный директор. В современной динамичной среде первый руководитель не способен эффективно отвечать за все бизнес-процессы. Поэтому в рамках новой модели бизнеса создается институт владельцев, каждый из которых должен управлять своим бизнес-процессом и отвечать за него. Другими словами, в новой модели бизнеса происходит попроцессное делегирование ответственности и соответствующих полномочий.

При анализе базовых оргструктур, были рассмотрены различные типы распределения ответственности. Поэтому когда встает вопрос, какой вариант оргструктуры выбрать, он должен быть переформулирован следующим образом: «Какой тип распределения ответственности или какой тип специализации выбрать?»

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно определить фактор, который является критическим с точки зрения достижения стратегических целей и обеспечения конкурентоспособности компании. Если в стратегии сформулировано, что в качестве критических факторов успеха выступает требование о необходимости хорошо работать с определенным рыночным сегментом, тогда нужно выбрать рыночную специализацию и, соответственно, рыночную структуру. Если для обеспечения конкурентоспособности стратегия предписывает сделать акцент на работу с продуктом, нужно выбирать продуктовую специализацию и соответствующую ей продуктовую оргструктуру. Для решения инновационных и комплексных стратегических задач нужно организовать специализацию по этим задачам и выбрать проектную структуру, а если главной целью являются низкие издержки, то необходимо выбрать функциональную специализацию и функциональный тип оргструктуры.

Поэтому выбор типа специализации и, соответственно, оргструктуры основан на том, какой фактор (функция, продукт, рынок, процесс или цель) наиболее важен с точки зрения выполнения стратегии организации (см. рис. 5.31).

В результате рассмотрения типов специализации и базовых вариантов структур следует вывод, что реальная оргструктура строится из элементарных базовых вариантов или блоков: функциональных, продуктовых, рыночных, проектных и процессных. Поэтому проектирование оргструктуры образно представляется как работа с организационным конструктором по построению организации из элементарных блоков, каждый из которых обладает своими преимуществами и недостатками.

При проектировании встают вопросы: «Какие блоки выбрать, и в какой последовательности их применять для того, чтобы оргструктура получилась наиболее эффективной?». В этом случае рекомендуется использовать следующее правило — зная преимущества и недостатки каждого из блоков, а также зная стратегические цели компании, нужно выбрать именно те блоки и такую их последовательность, которые наиболее полно соответствуют выбранной стратегии и обеспечат достижение стратегических целей (см. рис. 5.32).

Есть другой способ конструирования эффективной оргструктуры — это бенчмаркинг или копирование успешного опыта. При его применении нужно найти ряд успешных компаний, бизнес которых наиболее похож на рассматриваемый, посмотреть, как он устроен, и полученные знания использовать для проектирования оргструктуры. При копировании успешного опыта нужно не забыть адаптировать его к специфике проектируемой организации, так как успешно работающие схемы могут стать неэффективными даже при небольшом изменении условий их применения.

В предыдущем разделе было рассмотрено конструирование организации из базовых блоков. Это является первым шагом и называется проектированием оргструктуры.

Для того чтобы спроектированная конструкция работала эффективно, необходимо блоки, составляющие конструкцию, умело состыковать. Для этого используются следующие методы оптимизации оргструктуры, которые применяются после проектирования ее основной конфигурации:

• метод устранения провисания ответственности в оргструктуре;

• метод разграничения ответственности в оргструктуре;

• метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре;

• метод единственной точки контакта или одного окна;

• метод повышения ценности и измеримости результатов работы подразделений;

• метод приведения в соответствие полномочий и ответственности в оргструктуре;

• метод уменьшения организационной фрагментарности.