Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

На рис. 5.14. приведены примеры четырех типов матричных структур, спроектированных для компании «Эврика».

Рассмотренные типы матричных структур наиболее часто встречаются на практике. Они соответствуют следующим объединениям базовых элементов, используемых при их построении:

• «Функция-Продукт»;

• «Функция-Рынок»;

• «Функция-Процесс»;

• «Функция-Проект».

Матричные структуры, построенные на объединении двух базовых элементов, называются «двумерными» или «плоскими». Для компании «Эврика» можно построить и более сложную, трехмерную матричную структуру (см. рис. 5.15).

В такой структуре существуют функциональные подразделения, которые отвечают за функции: закупка, хранение и продажи. В ней существуют менеджеры, которые курируют продуктовые направления: менеджер по чаю, менеджер по одежде, менеджер по мебели, а также существуют рыночные менеджеры, каждый из которых курирует свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.

Подобная структура иногда встречается на практике в российских компаниях, деятельность которых сильно дифференцирована как по продуктам, так и по рынкам, на которых они работают.

Можно построить матричную структуру, которая совмещает в себе возможные комбинации любых базовых элементов: функции, продукты, рынки, процессы и проекты. Получаемое таким образом множество матричных структур называют многомерными.

В зависимости от распределения полномочий между функциональными менеджерами и менеджерами, ответственными за результат, матричные структуры подразделяют на:

• жесткие;

• сбалансированные;

• слабые.

В слабой матрице полномочия функциональных менеджеров превалируют над полномочиями менеджеров, ответственных за результат. В сбалансированной матрице они равны и в жесткой матрице полномочия менеджеров, ответственных за результат начинают превалировать над функциональными.

В общем случае имеющиеся полномочия являются одними из важных механизмов власти, с помощью которых менеджер, ответственный за результат управляет процессом его достижения. Существуют следующие три универсальных механизма власти, наиболее часто используемые при построении матричной оргструктуры: легитимная власть, финансовая власть и лидерство.

Первый механизм— это легитимная или законодательная власть. Этот тип власти представляет наличие полномочий по изданию законов, регулирующих выполнение процесса по достижению результатов, за которые отвечает менеджер, ориентированный на результат. В бизнесе такие законы обычно представлены регламентами, планами работ, приказами и т. д. Их издание инициирует ответственный за результат менеджер, после чего система корпоративного контроля обеспечивает их выполнение.

Второй механизм— это финансовая власть. Она включает в себя полномочия по влиянию на процесс через распределение финансовых ресурсов, а в частности через финансовое вознаграждение исполнителей процесса. Обычно на практике такие полномочия часто даются менеджеру, ориентированному на результат двумя способами. В первом варианте заранее утверждается премиальный фонд, который менеджер имеет право распределять между исполнителями процесса по результатам их работы. Во втором случае ответственному за результат предоставляется право оценивать каждого исполнителя процесса, после чего поставленные оценки используются для расчета премиальной части заработной платы исполнителя.

Третьим механизмомвласти является наличие у менеджера, ориентированного на результат лидерских компетенций и навыков, которые значительно способствуют управлению командой исполнителей, большая часть которых напрямую ему не подчиняется. При решении слабо формализуемых и ситуационных задач, там где легитимная и финансовая власть дают сбои и даже могут быть бессильны, механизм управления через лидерство спасает ситуацию и является доминирующим. Этот механизм также включает право, даваемое менеджеру, ориентированному на результат в рамках выполнения оговоренных работ, напрямую коммуницировать и общаться с исполнителями процесса, в обход их прямых функциональных руководителей.

Введение рассмотренной типологии полномочий дает язык с помощью которого можно более точно и структурно определить жесткие, сбалансированные и мягкие варианты матричных структур. На этом языке жесткая матрица— это структура, в которой менеджер, ответственный за результат использует все три типа власти: легитимную, финансовую и лидерство. В слабой матричной структуреиспользуется только один компонент легитимных полномочий. Вся коммуникация менеджера, ответственного за результат, с исполнителями процесса из функциональных отделов в слабой матрице происходит формализовано через регламенты, планы, приказы и т. д. Прямое общение с участниками процесса не является доминирующим. Сбалансированная матрицанаходится посередине между двумя полярными вариантами и характеризуется применением двух или трех неполных механизмов власти. Далее в следующем разделе три различных типа матричных структур с различным количеством полномочий у менеджера, ответственного за результат, будут рассмотрены подробно.

Матричная структура объединяет преимущества и компенсирует недостатки тех базовых структур, из которых она образована. Это является первымее преимуществом.

Второе преимущество— матричный тип оргструктуры является гибким и может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. Она может принимать различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие промежуточные формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса.

У матричного типа структуры имеются и недостатки. В первую очередьони проистекают из ее сложности, которая является расплатой за ее преимущества. Не все компании могут сходу построить и внедрить матричную структуру. Для того чтобы такая структура работала слаженно, необходимо выполнить два условия.

В матричной структуре должны быть четко прописаны функции и распределены ответственность и полномочия между функциональными руководителями и менеджерами, ответственными за результат. Это вызвано тем, что в такой структуре появляется двойное подчинение, хотя и по разным видам деятельности. Поэтому для успешного функционирования такой матричной схемы предъявляются повышенные требования к структуризации, формализации и регламентации деятельности компании и персонала. Это является первым условиемэффективной работы матрицы.