Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Их преимущества и недостатки противоположны функциональным и приведены в табл. 5.2.

Главное преимуществоструктур, ориентированных на результат — в них есть ответственный за сквозные основные процессы верхнего уровня и результат в целом.

Второе преимуществозаключается в гибкости и мобильности таких структур, что способствует их выживанию в современных условиях. Такие структуры мобильны как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка, внешней среды, а также действия конкурентов.

Третье преимуществосостоит в возможности управлять деятельностью, которая сильно диверсифицирована либо по продуктам, либо по рынкам. Соответственно, если деятельность компании сильно диверсифицирована по продуктам, целесообразно использовать продуктовую оргструктуру. Если бизнес сильно дифференцирован по рынкам и компания работает на многих рыночных сегментах, сильно различающихся по своим свойствам, то в таком случае целесообразен рыночный вариант.

В компании с оргструктурой, ориентированной на результат, проще построить эффективную систему мотивации, так как каждый департамент можно мотивировать на конечный финансовый результат, который он выдает на выходе. Это является четвертым преимуществом.

Основным недостаткомдивизиональных продуктовых и рыночных структур является дублирование работ и отсутствие возможности экономии на централизации и специализации.

Вторым недостаткомявляется возникновение такого явления, как «продуктивизм» или продуктовая конкуренция, выражающаяся в том, что каждый продуктовый департамент стремиться лоббировать свой продукт и оттянуть на себя как можно больше общих корпоративных ресурсов при их распределении. Соответственно, в рыночном типе оргструктуры существует конкуренция за общие корпоративные ресурсы, используемые при обслуживании различных групп потребителей.

Третий недостатоквытекает из того, что в такой структуре предъявляются более высокие требования к знаниям и умениям персонала. Руководители продуктовых и рыночных департаментов должны быть широкопрофильными, уметь разбираться и управлять различными функциями. Таких сотрудников труднее найти на рынке труда за аналогичную стоимость, а воспитание внутри организации потребует больше времени.

Четвертый недостатоксостоит в низком качестве выполнения некоторых узкоспециализированных и сложных функций по причине широкой специализации.

Опыт показывает, что преимущественно только такие структуры в настоящее время могут выживать и эффективно развиваться на сильно динамичном рынке, так как они являются более гибкими и ориентированы на результат.

В результате, если бизнес компании характеризуется такими параметрами как:

• компания работает со сложными продуктами;

• продукты компании сильно дифференцированы;

• фактором успеха работы компании на рынке является продуктовая компетенция,

то для такой организации необходима специализация по продуктам и она должна выбрать продуктовый вариант оргструктуры.

В случае если:

• компания работает на сложных рынках;

• рынки компании сильно дифференцированы;

• критическим фактором успеха компании является рыночная компетенция,

организация должна выбрать специализацию на рынках и иметь рыночную структуру.

В последнее время в мире широкое распространение получил процессный подход к управлению. Для его реализации предприятия разрабатывают и внедряют систему процессного управления, структура и элементы которой приведены на рис. 5.10.

Основным элементом создания системы процессного управления является назначение ответственных или владельцев бизнес-процессов, предоставление им необходимых полномочий или другими словами создание процессной оргструктуры.

Процессная оргструктура — это структура, в которой ответственность структурных звеньев распределена по бизнес-процессам (см. рис. 5.11). Ответственного за процесс в процессной компании часто называют владельцем или хозяином процесса с целью подчеркнуть и усилить его роль, полномочия и ответственность.

Рассматривая дивизиональные продуктовые и рыночные варианты оргструктур было отмечено, что в них есть ответственные за сквозные основные процессы верхнего уровня. Такими ответственными являются руководители продуктовых и рыночных департаментов, которые отвечают перед гендиректором за свои продуктовые направления или основные процессы, а так же за достижение по ним целевых значений ключевых показателей.

На первый взгляд кажется, что процессные и дивизиональные структуры это одно и тоже. На самом деле понятие процесс шире понятий продукт, рынок и включает их в себя. В зависимости от стратегии компании бизнес-процессы верхнего уровня могут быть выделены или нарезаны как по продуктам, так и по рынкам. Более того, помимо основной деятельности процессы верхнего уровня выделяются в обеспечивающей и управленческой деятельности и за них также назначаются ответственные или владельцы. Завершающим отличием процессных структур от дивизиональных является то, что процессы верхнего уровня состоят из подпроцессов или процессов второго уровня, а те в свою очередь делятся на подподпроцессы или процессы третьего уровня и т. д.

За все процессы любого уровня должны быть назначены ответственные. В результате в процессной структуре помимо владельцев, отвечающих перед первым руководителем за процессы верхнего (первого) уровня, существуют владельцы второго и более нижних уровней. Например, даже токарь, изготавливающий деталь и отвечающий за качество своей работы является владельцем своего процесса шестого 8 8 В приведенном примере число шесть, характеризующее уровень процесса по изготовлению детали взято в качестве примера. На практике значение уровня этого подпроцесса может быть различным и зависит от специфики процесса производства и метода его описания и детализации. Обычно при описании бизнес-процессов производственных предприятий подпроцессы этого типа лежат на глубине 4-7 уровней. уровня и при полномасштабном внедрении системы процессного управления он, как владелец, должен знать границы своего процесса, знать своего внешнего или внутреннего потребителя, а также изучать его требования. На основе этого он должен регулярно мониторить и измерять свой процесс, постоянно анализировать его структуру и улучшать его с целью лучшего удовлетворения и даже предвосхищения требований потребителя.