Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Второй вариант— функциональная оргструктура. В компании «Эврика» созданы отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж.

Третий вариант— матричная оргструктура. В компании «Эврика» созданы функциональные подразделения: отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж, а также введены должности продуктовых менеджеров: менеджер по чаю, менеджер по одежде и менеджер по мебели.

Четвертый вариант— линейная оргструктура. В компании «Эврика» созданы структурные подразделения, которые не имеют никаких различий по функциям и каждое из них занимается тремя бизнесами.

Базовые варианты оргструктур при рыночной стратегии

Может случиться, что компания «Эврика» выберет для себя другую стратегию, в рамках которой объявит, что приоритетными бизнес-направлениями деятельности являются не продуктовые направления, а направления по работе на следующих рынках: оптовом, розничном и тендерном. В таком случае дерево бизнес-направлений для компании «Эврика» будет выглядеть иначе, чем в предыдущем случае, а именно:

• оптовая торговля;

• розничная торговля;

• тендерная торговля.

В рамках рыночной стратегии для компании «Эврика» можно построить следующие базовые варианты оргструктур — см. рис. 5.7.

Первый вариант— в качестве оргструктуры, которая ориентирована на результат, получается не продуктовая, а рыночная оргструктура. В компании «Эврика» созданы: оптовый департамент, розничный департамент и тендерный департамент.

Второй вариант— получается функциональная оргструктура аналогичная продуктовому варианту стратегии.

Третий вариант— в качестве матричной оргструктуры создана структура, в которой существуют функциональные подразделения, аналогичные продуктовому варианту стратегии, а в качестве менеджеров, ориентированных на результат, появляются рыночные менеджеры, каждый из которых отвечает за свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.

Четвертый вариант— получается линейная оргструктура аналогичная продуктовому варианту стратегии.

Упомянутые выше базовые варианты структур обладают различными преимуществами, недостатками и вследствие этого имеют различные области применения. В настоящем разделе эти вопросы будут подробно рассмотрены.

Функциональная оргструктура это структура, в которой ответственность отделов распределена по функциям (см. рис. 5.8).

Этот базовый вариант имеет следующие преимущества, недостатки и вытекающие из них области применения:

Основное преимуществофункциональной структуры состоит в том, что она экономна, так как позволяет централизованно работать с ресурсами, а также из-за наличия у сотрудников глубокой функциональной специализации. Менеджер, который занимается только закупками, становится специалистом в своей области. Он умеет эффективно работать с поставщиками, добиваться больших скидок и т. д.

Менеджер, который занимается продажами, умеет эффективно продавать и с большей долей вероятности продаст товар на более выгодных для компании условиях.

Вторым преимуществомэтого типа структуры является высокое качество выполнения отдельных функций за счет глубокой функциональной специализации.

Третьим преимуществомфункциональной оргструктуры является простота подбора персонала, так как специалисты требуются узкопрофильные и их проще найти на рынке труда за приемлемую заработную плату.

Тем не менее, этот вариант оргструктуры обладает недостатками.

Первыйосновной недостаток, который делает функциональные структуры недостаточно эффективными, заключается в том, что в такой структуре нет ответственного за сквозные процессы и конечный результат. Например, в процессе торговли чаем в компании «Эврика» участвуют три различных структурных подразделения, в результате чего возникают проблемы, приводящие к снижению качества конечного продукта. Теоретически, в функциональных структурах ответственный за сквозные процессы есть — это генеральный директор. На самом же деле, процессы остаются провисшими и «бесхозными» по причине физической неспособности первого руководителя уделять всем процессам должное внимание.

Второй недостатокфункциональной структуры выражается в ее медлительности, как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка и внешней среды. По этой причине в настоящее время, на динамичном рынке, в условиях динамичной внешней среды такие структуры значительно уступают по конкурентоспособности структурам, ориентированным на результат.

Последнийосновной недостатокфункциональной структуры состоит в трудности построения эффективной системы мотивации и оплаты труда, завязанной на результат. В такой структуре эффективность работы отделов ставится во главу угла, и общая эффективность компании значительно страдает от этого.

Исходя из практического опыта, рассмотренных преимуществ и недостатков, применение функциональной структуры оптимально в случаях когда:

• компания работает на слабоменяющемся, устоявшемся, консервативном рынке с низкой конкуренцией и плохо информированными, нетребовательными клиентами;

• стратегия компания не содержит амбициозные цели роста и развития;

• ключевым фактором успеха работы компании на рынке являются низкие издержки;

• на рынке труда существует нехватка профессиональных, образованных специалистов, готовых развиваться, брать ответственность и проявлять лидерство;

• в компании не достаточно развит процесс управления человеческими ресурсами, а именно процедуры подбора, обучения, мотивации и развития персонала, управления корпоративной культурой и др.

В табл. 5.1 приведен перечень основных преимуществ и недостатков функциональной оргструктуры.

При распределении ответственности структурных подразделений компании за результаты — продукты и рынки — получаются продуктовые и рыночные оргструктуры (см. рис. 5.9).