Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Точно такая же ситуация имеет место при использовании степени фрагментарности процессов и оргструктуры, их поддерживающей. Практический смысл имеет не сама величина показателя, а ее отличие от эталонов сравнения.

Наиболее просто получать и сравнивать фрагментацию по одному процессу в различных его состояниях: «как есть» и «как надо». Поэтому первая областьприменения методики расчета степени фрагментарности — это проекты совершенствования, в которых в качестве эталона сравнения берется значение фрагментарности варианта процесса «как есть». Если при изменении оргструктуры и распределения ответственности схема процесса «как надо» имеет меньшее значение фрагментарности, то это положительный фактор, который говорит, что со значимой вероятностью оптимизированный процесс будет иметь более высокие показатели качества, длительности и стоимости. Если же степень фрагментарности увеличилась — это отрицательный фактор, свидетельствующий о возможном ухудшении внешних показателей процесса, и предвестник возможного возникновения организационных проблем при функционировании новой схемы.

Второй областьюприменения показателя организационной фрагментарности — это проекты бенчмаркинга, в которых процессы компании сравниваются с предприятиями— аналогами, имеющими схожий бизнес. Если оказывается, что в оптимизируемой компании коэффициент фрагментарности больше, чем у предприятий-аналогов, то это отрицательный фактор, позволяющий сделать предположение, что большая фрагментарность является одной из причин, определяющих проблемность процессов и конкурентоспособность компании на рынке.

В случае, если степень фрагментарности меньше, это положительный сигнал, который говорит, что в этом отношении все нормально и причину проблем нужно искать в других элементах процессов и оргструктуры.

Необходимо отметить, что при сравнении двух вариантов процессов на предмет фрагментарности нужно обеспечить, чтобы оргструктура двух вариантов была описана на одном и том же уровне — уровне департаментов, либо отделов, либо сотрудников. Например, в третьем примере, рассмотренном в прошлом разделе (см. рис. 5.43) оргструктура процесса описана на уровне отделов. Отдел «А» отвечает за все три функции и степень фрагментарности является минимальной из возможных, равняется 0 % или, другими словами, фрагментарность отсутствует. Если оргструктуру и распределение ответственности в этом процессе описать на уровне должностей, то может оказаться следующее: Иванов отвечает за первую функцию процесса, Петров за вторую, а Сидоров за третью функцию. В результате такой схемы описания процесса степень фрагментарности становится полярно противоположной предыдущему случаю. Она становится максимальной из возможных значений и составляет 100 %. Как видно, для одного и того же процесса фрагментарность отсутствует на уровне отделов, но присутствует и даже может быть максимальной на уровне должностей.

Для того чтобы можно было адекватно сравнивать различные варианты процесса на предмет фрагментарности, помимо одинакового уровня описания оргструктуры необходимо, чтобы и нарезка процессов на функции в разных вариантах была одинаковой. В результате видно, что эффективное применение метода анализа фрагментарности является возможным в проектах изменений, когда технологическая схема и последовательность функций процесса не меняются, а происходящие изменения затрагивают только оргструктуру, которая поддерживает процесс и схему распределения ответственности за функции, его составляющие.

В случае углубленного анализа организационной фрагментарности необходимо учитывать организационную удаленность ответственных и исполнителей шагов бизнес-процесса. Это обусловлено тем, что вероятность появления сбоя и величина потерь в месте организационного разрыва тем выше, чем дальше в организационной структуре находятся соответствующие организационные единицы.

На рис. 5.49 приведен пример углубленного анализа организационной фрагментарности процесса складирования, учитывающий организационную удаленность исполнителей процесса.

На каждом организационном разрыве рассчитывается организационная удаленность организационных единиц как количество шагов между соответствующими графами схемы организационной структуры (см. рис. 5.50).

В результате углубленного анализа рассчитывается показатель полной организационной фрагментарности, а также средняя фрагментарность на один организационный разрыв с учетом организационной удаленности.

Метод уменьшения организационной фрагментарности был применен в компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования. В этой компании была проведена оптимизация оргструктуры и распределения ответственности на верхнем уровне, и для принятия решения о выборе новой организационной схемы был использован показатель фрагментарности.

В предыдущей главе книги был рассмотрен пример оптимизации основного процесса этой компании на основе метода согласования результатов с требованиями потребителей. В ходе оптимизации была сокращена длительность основного процесса с целью обеспечения поставок «новинок» от поставщиков на торговые точки к 18:00 в день их выхода.

После улучшения процесса был разработан регламент, в котором были прописаны распределение ответственности отделов, задействованных в этом процессе, и сроки выполнения работ. Тем не менее, даже после внедрения регламентов в процессе периодически происходили сбои, временные задержки и в 30 % случаев «новинки» не попадали на торговые точки в установленный срок.

В предыдущей главе были рассмотрены основные причины возникновения подобных несоответствий. Анализ причин невыполнения нормативных сроков в 30 % случаев привел к первой типовой причине — организационной структуре, не оптимально поддерживающей процесс. Наблюдения показали, что показатель своевременности поставок товара периодически испытывает всплеск, что указывало на наличие особой причины. Дальнейший анализ статистики по нарушениям и их сопоставление с другими событиями помог обнаружить следующую закономерность — количество нарушений резко возрастало, когда генеральный директор уезжал в командировку во Францию, где он открывал новый бизнес по торговле аудио-видео продукцией. Это означало, что в его отсутствие в компании просто не находилось ответственного лидера, способного сшивать сквозной процесс и обеспечивать своевременность поставки продукции.