Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

В результате с помощью причинно-следственного анализа были выделены два ключевых фактора, определявших неоптимальность существующей оргструктуры. Первый фактор — это наличие большого количества организационных разрывов в процессе и его большая фрагментарность. Второй фактор был связан с отсутствием ответственного лидера, способного «сшивать» такое количество разрывов и эффективно управлять большой организационной фрагментарностью.

В проекте реструктуризации этой компании было принято решение построить новую структуру, которая более оптимальным образом поддержала бы и другие основные процессы компании, обеспечив им более высокие показатели. Как было описано в предыдущих главах, эта компания имела три бизнес-направления и соответствующие им три основных бизнес-процесса:

• розничная торговля аудио-видео продукцией;

• производство и продажа аудио продукции;

• производство и продажа торгового оборудования.

Оргструктура компании верхнего уровня включала следующих топ-менеджеров, которые подчинялись генеральному директору:

• коммерческий директор;

• финансовый директор;

• административный директор;

• исполнительный директор.

Распределение ответственности и участия топ-менеджеров в основных бизнес-процессах верхнего уровня в состоянии «как есть» показано в табл. 5.13.

На рис. 5.51 в графическом виде приведена схема взаимосвязи основных процессов и оргструктуры верхнего уровня этой компании.

Оказывается, что в первом процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», в котором ранее была проведена оптимизация сроков, участвовали все четыре директора: коммерческий,

финансовый, административный и исполнительный. Владельцем или ответственным за процесс являлся генеральный директор, которому все четыре директора подчинялись напрямую. Этим и объяснялись сбои и временные задержки, имевшие место в процессе. Казалось бы, почему возникают сбои? Вроде бы ранее обо всем договорились и внедрили процессный регламент, согласно которому сбоев быть не должно. В завершение сделали систему контроля исполнения регламента и связали ее с системой мотивации и оплаты труда.

Такая проблемная ситуация объясняется просто. На стыках отделов, участвующих в процессе и подчиняющихся четырем директорам, нередко возникали несоответствия по причине различных факторов. Наиболее часто это происходило по причине человеческого фактора. Вторым по значимости являлся фактор, связанный с неопределенностью внешней среды и непредвиденными отклонениями хода процесса от стандартного, прописанного в регламенте. В таких сложных ситуациях от топ-менеджеров требовались умения и дополнительные усилия по поиску ситуационных решений. Им следовало конструктивно общаться и эффективно взаимодействовать между собой, что было сложным особенно в периоды отсутствия на рабочем месте владельца процесса, которым был первый руководитель. В результате, несмотря на то, что в регламенте было прописано, что «новинки» должны поступать на торговые точки к 18:00 в день выхода, они попадали на торговые точки на следующий день. В те моменты, когда гендиректор надолго уезжал в командировку во Францию, процессы в компании еще сильнее тормозились и «новинки» попадали на торговые точки даже через 2–3 дня.

Помимо описанной проблемы, действующая оргструктура имела еще один недостаток. В бизнес-направлении «Розничная торговля аудио-видео продукцией» исполнительный директор отвечал за подпроцесс доставки товара и ему подчинялся отдел доставки, состоявший в основном из водителей. Преимущественно отдел доставки обслуживал розничное направление, и исполнительный директор играл в нем больше роль администратора, в обязанности которого входило планирование маршрутов и формирование путевых листов, контроль своевременности доставки и расхода бензина, а также выполнение большого количества прочих мелких работ. Из приведенных выше таблицы и схемы распределения ответственности за основные процессы видно, что исполнительный директор также является ответственным за два других основных бизнес-процесса: «Производство и продажа аудио продукции» и «Производство и продажа торгового оборудования». Эти процессы верхнего уровня представляли из себя, хоть и небольшие, но целые бизнес-направления. Каждое из них имело своих клиентов, поставщиков, производило свой продукт и приносило компании прибыль.

В итоге, этот недостаток оргструктуры заключался в том, что один руководитель совмещал выполнение абсолютно разнородных работ, относящихся к различным бизнес-процессам. Первая работа — это сложная стратегическая работа по управлению и развитию двух совершенно различных бизнес-направлений, вторая — рутинная работа по администрированию и оперативному управлению процессом доставки товара в рамках третьего розничного бизнес— направления.

На рисунке 5.52 существующая схема распределения ответственности и участия директоров в процессах верхнего уровня компании в состоянии «как есть» изображена в виде матрицы.

Как было указано ранее, матричный формат очень удобен для использования в проектах реорганизации в качестве фотографий различных вариантов схем распределения ответственности. Это позволяет их легко понимать и презентовать, сравнивать и анализировать, что в итоге повышает эффективность работ по выбору и внедрению наиболее оптимального варианта.

При детализации и описании бизнес-процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть» были описаны подпроцессы из которых состоит бизнес-процесс. Они представляют из себя процессы второго уровня, их перечень, а также участники и ответственные за их выполнение представлены в табл. 5.14.