Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Примеры множественного подчинения по разным видам деятельности были рассмотрены в предыдущих разделах книги, при рассмотрении процессной системы управления и различных типов матричных оргструктур.

Первый пример множественного подчинения — это применение в компании двух видов подчинения: линейного и функционального (процессного).

Линейное подчинение— это подчинение сотрудника основному руководителю, при котором руководитель имеет полномочия требовать от сотрудника выполнения всех работ в рамках оговоренных должностных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет наибольшие права, связанные с поощрением, наказанием, либо увольнением сотрудника.

Для повышения качества и скорости бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное (процессное) подчинение, в рамках которого сотрудники по определенным функциям (процессам) в заранее определенном объеме также подчиняются другому руководителю из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя, у которого находятся в функциональном (процессном) подчинении сотрудники других отделов, невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных подпроцессов, входящих в состав бизнес-процесса за которые процессный руководитель отвечает.

Примером функционального (процессного) подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по работам, связанным с оформлением бухгалтерских документов. В рамках этого подчинения главный бухгалтер может напрямую, в обход линейного руководителя, взаимодействовать с продавцом и требовать от него правильности оформления и своевременного предоставления бухгалтерских документов: договоров, актов, счетов, счетов— фактур и других оговоренных документов (см. рис. 5.61).

Следующий пример демонстрирует функциональное (процессное) подчинение по процессу бюджетирования телекоммуникационной компании, занимающейся предоставлением услуг сотовой связи. В этой компании существуют офисы продаж, в которых продаются услуги сотовой связи, мобильные телефоны, аксессуары и другие продукты. Все офисы продаж входят в службу коммерческого директора. Менеджеры по продажам линейно подчиняются управляющему своего офиса, а каждый управляющий линейно подчиняется коммерческому директору.

В компании был внедрен процесс бюджетирования, владельцем которого стал финансовый директор, а основным исполнителем — финансовый отдел. Менеджеры по продажам являются одними из основных участников этого процесса и формируют планы продаж на последующий период.

Для того чтобы процесс бюджетирования был оперативным, качественным и не затратным, специалистам из финансового отдела были даны полномочия напрямую взаимодействовать с продавцами и требовать от них своевременного предоставления планов продаж в требуемом формате. Соответственно, менеджеры по продажам должны выполнять функциональные (процессные) требования финансовой службы по такому виду деятельности, как бюджетирование (см. рис. 5.62).

В приведенном примере можно было бы обойтись и без введения функционального (процессного) подчинения. Но при таком подходе цепочка коммуникаций и формирования управленческих воздействий на менеджеров по продажам в случае нарушения ими сроков предоставления планов, была бы намного длиннее и в максимальном варианте включала бы следующие шесть шагов:

1. специалист финансового отдела сообщает о задержке сроков начальнику отдела;

2. начальник финансового отдела сообщает эту информацию финансовому директору;

3. финансовый директор информирует об этом генерального директора;

4. генеральный директор поручает решить этот вопрос коммерческому директору;

5. коммерческий директор поручает решение вопроса управляющему офису продаж;

6. управляющий офиса продаж решает проблему задержки сроков с продавцом.

Итак, в случае отсутствия прямых горизонтальных взаимодействий цепочка передачи информации по вертикали составила бы шесть шагов. При передаче планов и других документов информация должна была бы пройти обратный путь по такой же траектории.

При введении прямых горизонтальных взаимодействий между сотрудниками финансового отдела и менеджерами по продажам путь сокращается в шесть раз. При этом оперативность процесса увеличивается, качество повышается за счет уменьшения искажения информации при ее передаче. Также снижаются общие издержки процесса.

В этом примере было построено процессное управление по процессу «Бюджетирование деятельности» в рамках функциональной оргструктуры. В результате этого получилась матричная оргструктура типа «Функция-Процесс».

Второй пример применения двойного подчинения происходит при внедрении системы проектного управления в рамках функциональной оргструктуры компании. В таком случае получается матричная оргструктура типа «Функция-Проект».

Любой сотрудник компании может эффективно подчиняться как линейному руководителю, так и проектному менеджеру, но только по разным видам деятельности или процессам, которые необходимо четко разграничить. Чтобы такая схема работала, нужна система регламентов, в которых должно быть четко прописано, по каким работам сотрудник подчиняется линейному руководителю, а по каким работам он подчиняется руководителю проекта (см. рис. 5.63).

В систему проектных регламентов должны входить бланки, заполняемые и согласуемые функциональными руководителями и менеджерами проектов под каждый проект, в которых указывается степень загрузки сотрудника в проектах, в которых он принимает участие.

Вторым методом, который используется при вертикальном проектировании организации, является применение стандартной величины или нормы управляемости.