Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Недаром число 7 считается магическим, оно часто используется в менеджменте при разработке стратегии, при создании системы управленческого учета и отчетности. Используется оно и при проектировании оргструктуры. На практике доказано, что руководитель способен эффективно управлять в среднем семью подчиненными. Естественно, имеются и отклонения, зависящие от специфики бизнеса, которые составляют +/— 3 (см. рис. 5.64).

Широкое распространение принципа «семи» объясняется особенностями человеческого сознания, которое одновременно может эффективно оперировать не более чем с семью различными объектами.

От того, какой масштаб управляемости при построении оргструктуры выбрать — маленький или большой, получается еще два полярно противоположных типа оргструктур. Это структуры с узким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется небольшое количество подчиненных, и оргструктуры с широким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется количество сотрудников большее семи. Значение «семь» в этом случае выступает пограничной точкой, по разные стороны которой расположены полярные варианты.

В оргструктурах с узким масштабом управляемости получается большее количество иерархических уровней (см. рис. 5.65).

Этот тип оргструктур имеет следующие преимущества и недостатки: Первое преимущество— руководителю легче осуществлять контроль за подчиненными, так как их у него не много. Второе преимущество— у руководителя имеется большая возможность заниматься разработкой стратегии и развитием, что тоже является немаловажным в современных рыночных условиях.

Основных недостатков также два: Первый недостаток— у руководителя появляется стремление вмешиваться в непосредственную деятельность подчиненного; второйнаиболее важный недостаток— в такой оргструктуре, ввиду ее большой иерархичности, увеличивается путь, по которому проходит информация от подчиненных к руководителю и обратно. При этом, увеличиваются длительность бизнес-процессов и искажается информация, что в свою очередь приводит к ошибкам и снижению качества работы копании.

Например, на одном производственном предприятии, имеющем большую иерархическую структуру, новый генеральный директор внедрил процедуру «шунтирования». По его словам, большая иерархия приводила к большим сроками решения даже простейших задач, а также к потере и искажению информации. Поэтому когда ему нужно было получить решение по определенному важному вопросу и он знал, что такое решение может выработать Иванов с восьмого уровня управления, то он вызывал его к себе, напрямую формулировал задачу и просил его напрямую отчитаться и предоставить результат. Безусловно, все вышестоящие руководители Иванов ставились об этом в известность и должны были предоставить Иванов время и прочие ресурсы для выполнения важного задания. Иначе, по словам Гендиректора, если задачу пустить вниз по существовавшей иерархии, то она будет идти до Иванов две недели, при этом дойдет до него в искаженном виде. После чего Иванов сделает не то, что было нужно и никому не нужный результат будет еще две недели возвращаться назад первому руководителю. По замыслу гендиректора процедура «шунтирования» была временной мерой, так как тушила пожар, а не устраняла причины его возникновения. На ближайший год в компании была запланирована работа по улучшению бизнес-процессов, их автоматизации и устранению корневой причины их неоптимальности — сильно иерархичной оргструктуры.

В табл. 5.17 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с узким масштабом управляемости.

Второй, полярный тип оргструктуры — это структура с широким масштабом управляемости. В такой структуре у каждого руководителя имеется большее количество подчиненных и она содержит меньшее количество иерархических уровней по сравнению с предыдущим вариантом (см. рис. 5.66).

Преимущества этого типа оргструктуры следующие: Первое преимущество— такая структура имеет короткие коммуникации между подчиненными и руководителями, поэтому она является более гибкой и оперативно справляется с решением своих задач. При коротких коммуникациях информация искажается меньше, что приводит к уменьшению количества ошибок и повышению качества работы компании. Второе преимуществосостоит в том, что в такой оргструктуре происходит большее делегирование полномочий и ответственности сотрудникам, что позволяет повышать их компетенцию, инициативность, а это в свою очередь способствует развитию организации.

Первый недостатокоргструктуры с широким масштабом управляемости состоит в том, что руководитель такой компании более загружен решением текущих задач и меньше способен заниматься стратегическим развитием. Это приводит ко второму недостатку— повышению риска потери контроля над подчиненными. Для того чтобы такая структура работала эффективно, от руководителя требуются более высокие профессиональные и личностные качества, при этом в организации должна быть сформирована сильная квалифицированная команда. Эти факторы образуют третий недостаток.

В табл. 5.18 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с широким масштабом управляемости.

В современных условиях динамичный рынок и внешняя среда вынуждают компании переходить к плоским оргструктурам с малым количеством уровней управления. Чтобы всех сотрудников разместить в плоской структуре, необходимо поддерживать широкий масштаб управляемости.